BMO – Beratersozietät

Artikel-Schlagworte: „Praxis“

Das Anerkennen der Vergangenheit gibt den Weg in die Zukunft frei

Bis jetzt wurden hier in der Kategorie zum Thema Anerkennung folgende Blickwinkel eingenommen: Ausgangspunkt war Anerkennung als grundlegendes Element der menschlichen Existenz zu beschreiben. Dabei wurden insbesondere Selbstanerkennung und die soziale Anerkennung hervorgehoben. Bei Ersterer geht es um das Erkennen, das Annehmen und Würdigen des eigenen Handelns und Seins auf einer fundamentalen Ebene. Die soziale Anerkennung wiederum gilt als Notwendigkeit zu Befriedigung unseres Bedürfnisses nach Zugehörigkeit. Ohne sich irgendwo beheimatet bzw. zugehörig fühlen zu können, ist eine gedeihliche individuelle Entwicklung nicht möglich. Die soziale Anerkennung realisiert sich in unterschiedlichen Bereichen. Das betrifft zum einen die Dimension der Zeit, d.h. zu würdigen was war, zu achten was ist und das Respektieren des Werdenden.

Andererseits folgt die soziale Anerkennung auch strukturellen Gesetzmäßigkeiten. Das kann ganz unterschiedliche Bereiche betreffen wie z.B. Zugehörigkeiten, Verantwortung, Aufgabenbereiche, Leistung usw.

Aus einer allgemeinen Sicht ist das Thema Leistung anzusprechen, insbesondere betrifft dies länger gediente Mitarbeiter oder ‚Mitarbeitergenerationen’ die nicht mehr aktiv in der Organisation tätig sind. Abseits von dem, ob deren Verdienste und Leistungen im aktuellen technologischen Kontext noch genutzt werden können, für das Gesamtwohl und den Fortbestand der Organisation waren sie fundamental. Werden diese Leistungen nicht in gebührlicher und angebrachter Weise anerkannt, dann bindet dies Energien die eigentlich für die Gestaltung im Hier und Jetzt sowie für die Zukunft benötigt werden.

Wo Menschen produktiv sind und gestalten, ist neben dem Erreichen von absichtsvoll angestrebten auch das Verfehlen solcher Zielsetzungen an der Tagesordnung. Kurz gesagt, Menschen machen Fehler. Die damit verbundene Verantwortung ist eine geteilte. Das Erkennen und Anerkennen der eigenen Unzulänglichkeiten, neben dem was die Verantwortung anderer im Rahmen einer Sache ist,  ermöglicht einen produktiven Umgang mit Fehlern. Ein solcher Zugang ist weitgehend frei von individuellen Schuldzuweisungen und damit wird auch der Blick auf eine erfolgreiche Ursachenbearbeitung frei.

Die oben angeführten Punkte zu beachten ist wertvoll und wem dies auch in der Umsetzung gelingt, wird dies in seiner Aufgabe als stärkend erleben. Eine solche Haltung verbindet sich damit, konflikthafte Verstrickungen anderer respektierend zu würdigen und nicht als Grundlage für Aburteilung zu verwenden. Was nicht heißt, dass ein offenes Wort zur rechten Zeit im passenden Rahmen auch zu einer aufrichtig gelebten Kollegialität gehört.

Ein zentraler Grundsatz der hinter diesen angesprochenen Punkten steht ist, dass nicht hinreichend verarbeitete Ereignisse sich über die Zeit und Generationen von Mitarbeitern auf subtile Weise in einer Organisation tradieren. Nichtwürdigung und projizieren von Schuld können sich in einer Unternehmenskultur in Form von unterschiedlichen Konflikten tarnen. Wenn Organisationsmitglieder in dieser Weise instrumentalisiert sind, die Hintergründe nicht bewusst gemacht werden, dann überdauern destruktive Kommunikationsmuster.

© 2009 Mag. Josef Eisner

Die praktische Relevanz von SRC®

In den vorangegangenen Beiträgen wurde das selbstregulierte Lernen im beruflichen Umfang begründet und  seine zentralen Elemente vorgestellt. Dabei fokussiert sich das Lernen in der Praxis vor allem auf den Kompetenzerwerb. Kompetenz ist immer als ein aufgabenbezogenes Bündel an Kenntnissen und Fähigkeiten zu verstehen, das im berufspraktischen Kontext nutzbringend angewandt werden kann.

Von zunehmender Bedeutung wird selbstreguliertes Lernen im Arbeitsleben vor allem deshalb, weil sich ‚Learning by doing’ am Arbeitsplatz, informelles Lernen und der Erwerb von Kenntnissen und Fähigkeiten durch explizite Bildungsmaßnahmen (Schulungen, Seminare, Training, …), also formelles Lernen, zunehmend vermischen. Erworbene Kompetenzen verlieren an Kontur und sind oft nicht mehr eindeutig zu erkennen und zuzuordnen.

Daraus resultiert mitunter eine mangelnde Orientierung, wenn es um eine adäquate Einschätzung von MitarbeiterInnen-Ressourcen geht oder eine entsprechend planvolle Konzeption von Ausbildungsaktivitäten initiiert werden soll.

D.h., mit einer klaren Abgrenzung von Kenntnissen, Fähigkeiten und anwendungsbezogenen Kompetenzen soll die Effektivität von Wissenserwerb in den Vordergrund gerückt werden. Durch die Sensibilisierung von MitarbeiterInnen und leitungsverantwortlichen Personen für  informelle Lernprozesse, können diese vermehrt an Transparenz gewinnen. Eine an Effekten orientierte Lernkultur strafft die innerbetrieblichen Entwicklungsprozesse auf die Anwendung hin, ohne das Grundlagenwissen zu vernachlässigen.

Ein systematisiertes Vorgehen im Rahmen von betrieblicher Aus- und Weiterbildung im Sinne von SRC®, wie dies in den vorausgegangenen Beiträgen skizziert wurde, ist weiters auch deshalb von Bedeutung, weil eine Erfassung informell erworbener Kompetenzen Lernen und Entwicklung für ArbeitnehmerInnen attraktiver macht. Für einen Betrieb wiederum bedeutet dies, das tatsächlich verfügbare Wissen überblicken zu können. Also Kenntnis darüber zu haben, welches Wissen in Form von Kompetenzen bei welchen Personen abrufbar ist.

Für die Leitungspraxis heißt dies in Bezug auf die Umsetzung einer kompetenzorientierten und selbstregulativen Lernkultur, dass

a) diese ‚Denke’ an jedes Organisationsschema, ohne Neues erfinden zu müssen, angedockt werden kann;

b) bestehende Einschätzungs-, Beurteilungs- und Stellenbeschreibungssysteme konsequent auf die Differenzierung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen hin ausgerichtet werden;

c) Leitungskräfte diese Systematisierung in dem Wissen verinnerlichen, dass sie zwar Rahmenbedingungen für Lernen beeinflussen und gestalten können, die Lernprozesse als solches aber immer individuell vollzogen werden und streng genommen nicht beeinflussbar sind;

d) Kompetenzerwerb ‚belohnt’ wird, indem dieser entsprechend dokumentiert und ggf. zertifiziert wird; und

f) Lernen außerhalb der funktionalen Erfordernisse einer Stelle ‚Lernen auf Vorrat’ ist.

Wie in früheren Beiträgen bereits angesprochen, ist organisationsbezogene Aus- und Weiterbildung im Rahmen von betrieblichen Erfordernissen zu betrachten. Wie eng oder weit dies nun inhaltlich gefasst wird hängt von der bestehenden Unternehmenskultur, den praktischen Erfordernissen und dem finanziellen und zeitlichen Spielraum ab. Innerhalb dieses Rahmens organisiert sich selbstreguliertes Lernen, egal ob dies absichtsvoll und unterstützend begleitet wird oder als beiläufiges und unbeachtetes Ereignis abläuft. Sicher ist, dass die bewusste Fokussierung selbstregulierten Lernens und die Förderung dazu erforderlicher Kompetenzen gewinnbringend eingesetzt werden kann.

© 2009 Mag. Josef Eisner