BMO – Beratersozietät

Artikel-Schlagworte: „Personalmanagement“

eLearning in PE-Projekten

eLearning als ein Element organisationsbezogenen Bildungsmanagements und Teil erfolgreicher Blended-Learning (BL) Konzeptionen

Was versteht man unter Blended Learning

Bei BL wird versucht, unterschiedliche Instrumente und Vorgehensweisen der Wissens-Vermittlung sinnvoll zu verknüpfen. Je nach Absicht und Ziel einer Weiterbildung kommen traditionelle Präsenzveranstaltungen (Seminare, Trainings, Workshops, etc.), Peerguppen als Lerngemeinschaften oder die Instrumente EDV und WEB gestützte Medien zum Einsatz. Insbesondere die Werkzeuge des WEB 2.0 haben sich im Bereich des BL etabliert (Wikis, Containtmanagment, Foren, Chats, Blogs, etc.). Ziel ist es, durch das vielschichtige Vergemeinschaften des Lernens und dem Intensivieren des Erfahrungsaustausches den Lerngewinn zu erhöhen. Mitunter liegt ein gewichtiger Vorteil des BL in der teilweisen Unabhängigkeit der Lernaktivitäten von Ort und Zeit.

Zu überwindende Klippen

In der Realität sind bei der Umsetzung von eLearning-Strukturen einige zentrale Herausforderungen zu meistern. Sie sind entscheidend für das Gelingen von eLearning gestützten Lernprogrammen. Dazu zählt: a) Das Beachten der Spezifität firmeninterner Prozesse und Strukturen; b) Vorkenntnisse und Einstellungen der Lerner-Zielgruppe; c) Eignung der Inhalte für diverse didaktische Instrumente. Diese Punkte sind bereits im Vorfeld zu bewerten und bei der Erstellung von Bildungskonzepten zu berücksichtigen. Z.B. beim Design der adäquaten WEB 2.0 Werkzeuge oder der Durchführung geeigneter Evaluation oder lernfördernden Feedbacks.

Wie gewohnt widmen Sie sich in der ersten Phase der Analyse und Planung. Hier fokussieren Sie auf eine möglichst detaillierte Definition der Entwicklungs- und Lernziele. Dies erreichen Sie, wenn alle Beteiligten und  Interessensgruppen in die Konzeptionierungsphase miteingebunden werden. Das optimale Commitment zwischen Vorgesetzten, Kollegen, Mentoren und Lernenden ist nur zu erreichen, wenn die unterschiedlichen Interessenslagen möglichst gut in direkter oder indirekter Weise integriert werden.

Weiters müssen sich die Beteiligten über die notwendigen Voraussetzungen einer eLearning-Struktur Klarheit verschaffen. Dazu sind folgende Fragen zu beantworten:

• Sind Führungskräfte und MitarbeiterInnen gegenüber EDV gestützten Lernprogrammen aufgeschlossen?
• Welchen Stellenwert wird Lernen und Wissen im Rahmen der Organisation beigemessen?
• Wie viel zeitliche und finanzielle Ressourcen stehen für das jeweilige Bildungsvorhaben zur Verfügung?
• Wie können die technischen Voraussetzungen für BL und insbesondere für eLearning geschaffen werden?
• Wie müssen Lerninhalte aufbereitet werden, und wie sind diese für die unterschiedlichen Zielgruppen didaktisch zu gestalten?
• Wie ist der Lernprozess zu gestalten, dass der Wissenserwerb möglichst praxisnahe und umsetzungorientiert erfolgen kann?

Die Erfolgsfaktoren der Planungsphase sind zusammengefasst die Analyse der Beschaffenheit des Unternehmens und die Abstimmung der didaktischen Konzeption auf die Lernenden und die Lernziele. Die Realisierungsphase ist bestimmt durch die Erstellung der passenden eLearning Werkzeuge und die Durchführung der eigentlichen Bildungsmaßnahme. Entscheidend ist dabei, die erarbeiteten Kernargumente aller Interessenspartner in die Entwicklung des Lernprogramms einzubeziehen. Dazu zählen folgende Bereiche:

• Konfiguration der IT-Voraussetzungen (PC Verfügbarkeit, Programme, Ton, Flash-Player, etc.)
• Abstimmung der Didaktik
• Verfügbare Lernressourcen (Raum, Zeit, Unterstützung, Literatur, etc.)
• Anbindung des Lernprojekte/Lernprogramms an das Tagesgeschäft (Rückmeldung, Umsetzungsorientierung, …)

Die  Evaluation eines eLearning unterstützten BL-Projektes soll bereits ab Beginn der Planung mitgedacht werden. Evaluation versteht sich hier als lernförderliches unterstützendes Feedback während eines BL-Projektes, um notwendige Korrekturen zeitgerecht durchführen zu können. Am Ende eines Lernprogramms sollte dies so gestaltet sein, dass der Lernende einen stimmigen Überblick über erworbene Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen erhält. Und im betrieblichen Kontext soll Feedback immer auch im Sinne der Anschlussfähigkeit des zu erwerbenden und erworbenen Wissens an die reale Berufstätigkeit erfolgen.

eLerning zu nutzen um betriebliche Lernumgebungen effektiver und flexibler zu gestalten ist eine sinnvolle Weiterentwicklung betrieblichen Bildungsmanagements. Ob seiner Modernität bleiben aber die zentralen traditionellen Faktoren für erfolgreiches Lernen im Hintergrund weitherhin die dominanten Einflussgrößen. Insbesondere ist damit die Anstrengungsbereitschaft (Lernwille), die Reflexionsbereitschaft (nachdenken über die eigenen Lernwege und Lernhandlungen) und die allfällige Anpassung der Lernaktivitäten gemeint. Zeitgemäße Rahmenbedingungen für Lernen beinhalten aber auf jeden Fall die Komponenten die BL umfasst.

© 2010 Mag. Dr. Josef Eisner

(Ein Beispiel einer WEB 2.0 Lösung [moodle] sehen Sie unter http://eisner-elearning.at/moodle190/moodle)

Multidimensionale Leistungsbewertung und Kompetenzeinschätzung (MDL) – ein Modell der Operationalisierung

Wie im Jännerbeitrag von News2use angekündigt, soll nun hier ein Weg für die Umsetzung einer umfassenden Leistungsbewertung vorgestellt werden.

Die multidimensionale Leistungsbewertung und Kompetenzeinschätzung (MDL_®^K+) dient als Werkzeug und Instrument bei der Führungsarbeit und in der Personalentwicklung, und setzt sich aus den Komponenten, Leistungserfassung in vier Dimensionen, Erfassung und Verrech­nung in Faktoren und der situationsbezogenen Gewichtung der Faktoren zusammen:

1. Die Multidimensionale Leistungsbewertung besteht in diesem Modell aus vier Kriterienkomplexen die mit entsprechenden Fragen zu besetzen sind:

a) Leistung im Sinne von Output auf quantitativer Ebene.

b) Leistung im Sinne qualitativer Kriterien, d.h. welche Güte weist der Output einer Tätigkeit bzw. Arbeit auf.

Weiters Leistung im Sinne sozialer und fachlicher Kompetenzen.

c) Soziale Kriterien: z.B. kommunikative Verhaltensweisen, Umgang mit anderen, etc.

d) Führungskompetenzen: z.B. Methoden, Fähigkeiten etc.

d’) Bei MitarbeiterInnen ohne Führungsaufgabe: Selbst- und Fachkompetenzen (z.B. Zeit­management, Selbstorganisation, Fachkompetenzen [Beginner, Könner, Experte; vgl. Dreyfus 2004]).

2. Die vier Kriterienkomplexe richten sich auf zwei Hauptbereiche (vgl. Abbildung), A) Leistung als Output oder Produkitvität und B) der Leistung als solches vorgelagerte Kompetenzen. Leistung im Bereich A) entspricht der Formel Leistung quantitativ mal Leistung qualitativ, da erst die Erfüllung beider Ansprüche zu einer Leistung mit brauch- bzw. verwertbarem Output führt. Analog gilt dies für Kriterien im Bereich sozialer und fachlicher Kompetenzen: Kompetenz = soz. Kompetenz mal fachl./meth. Kompetenz, d.h. soziale Kompetenzen ohne fachlich/methodischen Kompetenzen stehen in der Regel, bezogen auf ein ganzheitliches Leistungsverständnis, im „luftleeren“ Raum. Das gilt vice versa.

3. Jede Stelle (Stellen- oder Funktionsgruppe) im Organisationskontext hat eine unter­schiedliche Gewichtung im Verhältnis Leistung & Kompetenzen. In einem Beispiel dargelegt kann dies heißen, dass ein Mitarbeiter, welcher im Bereich der Wertschöpfung angesiedelt ist (Bsp. CNC-Dreher) stärker im Leistungsbereich A gewichtet wird (vgl. Abbildung) und soziale sowie fachlich personale Kompetenzen im Leistungsbereich B werden etwas geringer eingestuft. Stellen in denen die sozialen und fachlich personalen Kompetenzen eine be­deutsamere Rolle spielen sind entsprechend anders zu bewerten und die Gewichtung ist danach entsprechend auszurichten. D.h. die Gewichtung der Produkte aus den Leistungs­bereichen A und B sind gemäß der situativen Bedingungen einzustellen.

MDL (R)

Abbildung: Berechnung der Werte für Leistungs- und Kompetenzeinschätzung und die Zusammenführung in einen Zentralwert (Werte haben Beispielcharakter und repräsentieren das Maximum)

Die Grundlage für die umfassende Mitarbeitereinschätzung mit dem Instrument MDL bilden die, je nach Unternehmenskontext, zu ermittelnden Items. Diese sollen relevante Parameter im Sinne der präferierten strategischen und operativen Ausrichtung der Or­ganisation wider­spiegeln. Auf individueller Ebene bildet dazu die Stellenbeschreibung (schrift­lich oder münd­lich vereinbart) und der vereinbarte Arbeitsauftrag die Ausgangsbasis für die Beurteilung bzw. Einschätzung des einzelnen Mitarbeiters. Ein volles Entsprechen würde sich in einem Zentralwert von „1“ ausdrücken.

Anwendungsbereiche und Nutzen:

Das Instrument MDL ist überall einsetzbar, wo Leistung unter vorab definierten Bedingungen umfassend eingeschätzt werden soll (z.B.: jährliches Personalreview,…). Durch die Relationalität bietet es einen Vergleich über alle Funktionsstufen hinweg auf Grundlage der jeweiligen Stelle die ein(e) MitarbeiterIn innerhalb einer Organisation einnimmt. Die mit diesem Instrument ermittelten Daten sind für die strategische Personalentwicklung aus folgenden Gründen von Interesse. Die Beziehungen der einzelnen Kriterienkomplexe zueinander, lassen im Bezug auf verschiedene Funktionsgruppen die Ermittlung von statistisch relevanten Aussagen zu. Diese Daten können für die strategische Personalarbeit unterstützend eingesetzt werden. Folgende Nutzen­argu­mente können daraus abgeleitet werden:

• Eine argumentativ nachvollziehbare Leistungsbewertung die den jeweiligen betrieblichen und situativen Erfordernissen entspricht.
• Die gewonnenen Daten sind nicht nur im Rahmen von Leistungsbewertungsverfahren nutzbar, sondern, das Verfahren kann in Variationen für die strategische Personalarbeit ein­gesetzt werden.
• Der Entwicklungsaufwand ist überschaubar und die Instrumente können situationsbezogen adaptiert werden.
• Die Auswertungen können mit geringem Software-Aufwand durchgeführt werden.

Voraussetzung für eine möglichst exakte und effektive Anwendung ist:

a) Die Entwicklung von Items und Bewertungsskalen auf Grundlage aktueller betrieblicher Gegebenheiten.

b) Das eingehende Training von Personen welche die Bewertungen durch­führen.

c) Eine vertrauliche Abwicklung!!!

© 2010 Mag. Josef Eisner

Für eine adäquate Leistungsbewertung von MitarbeiterInnen ist es notwendig sowohl qualitative als auch quantitative Kriterien heranzuziehen. In den folgenden Beiträgen zu einer multidimenisonalen Leistungsbewertung werden aufbauend drei Bereiche für einen Überblick zu dieser Thematik angesprochen. Als erstes werden die Hintergründe für Leistungsbewertung dargestellt, vor allem solche, die aus empirischen Studien auch gut belegt sind. In den Artikeln im Februar und März wird exemplarisch abgehandelt wie diese Kriterien auf Mitarbeiterebene fokussiert werden können. Dabei wird dargestellt, welche qualitativen und quantitativen Kriterien von Relevanz sein können. In einem weiteren Beitrag soll dann darauf eingegangen werden, wie ein solches System sukzessive in der Praxis realisiert werden kann. Im Rahmen des New2use Letter werden diese Beiträge ebenfalls publiziert, wobei jetzt im ersten Beitrag auf allgemeine Grundlagen Bezug genommen wird.

Personalmaßnahmen und Effektivitätsmessungen

Die Rechtfertigung personalbezogener Praktiken im Organisationskontext von Profit- als auch von Non-Profit-Unternehmen gewinnt zunehmend an Bedeutung. Diese Entwicklung dürfte auf dem Hintergrund von Sharehoder-Value-Interessen und damit verknüpfter Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung im Allgemeinen, aber auch im speziellen Sinne, mit der Steigerung der Kapitalrendite (Verzinsung der Kapitaleinlagen), zu erklären sein. In diesem Zusammenhang ist in Bezug auf Kennzahlenermittlung nicht nur die qualitative und quantitative Entwicklung in Zentrum des unternehmerischen Interesses, sondern vor allem auch die Beziehung dieser rein personalbezogenen Kennzahlen mit denen der monetären Leistungsdaten eines Unternehmens. Also, die Beantwortung der Frage: „Haben die Investitionen in den Faktor Personal auch entsprechende Auswirkungen auf die Performance des Unternehmens im wirtschaftlichen bzw. ergebnisbezogenen Sinne?“

Auf Basis dieser Annahmen sind folgende Interventions- und Messbereichen zu unterscheiden:

a) HR-Praktiken als solches (z.B.: Kontroll- vs. Commitmentorientierung, Kompetenz- vs. Motivationsorientierung, Beein­fluss­ung strategischer vs. technischer Grundlagen, Förderung des Human-Capital vs. Optimierung der administrativen Systeme, u.a.);

b) Vermittelnde Prozesse die häufig als Grundlage von Personalkennzahlen dienen (z.B. Fluktuation, Produktivität, Commitment der Mitarbeiter, Arbeitszufriedenheit, organisationales Klima, u.a.);

c) Rahmenbedingungen für betriebliche Leistungsträger (z.B.: Unternehmensstrategie, Produktionsweise und -strategie, Agieren der Arbeitnehmer­vertretung, Qualifizierungsniveau der MitarbeiterInnen, wirtschaft­liche Rah­men­be­dingungen auf Ebene des Unternehmens und der jeweils aktuellen allgemein­wirtschaft­lichen Verhältnisse, Unternehmenskultur, u.a.); und

d) die betriebswirtschaftlichen Ergebnis­größen im engeren Sinne (z.B.: Unternehmens­produktivität [Bereiche und gesamt], finanziel­ler Erfolg, multiple Effekt [Verbinden unterschiedlicher Kennzahlenbereiche], subjektive Performance [Einschätzung der eigenen Leistungen in Beziehung zum Mitbewerb], u.a.). (vgl. Sonntag & Stegmaier, 2006, S. 391ff)

Untersuchte und nachgewiesene Effekte:

ad a) HR-Praktiken

• Commitmentorientierte HR-Aktivitäten und Einflussnahmen zeigen gegenüber kontroll­orientierten HR-Maßnahmen günstige Effekte auf eine Verstärkung der Team­arbeit,  eine bessere Qualifikation der Mitarbeiter, mehr Delegation und Dezentralisierung und im Zuge dessen bessere Verdienste der MitarbeiterInnen.

ad b) Vermittelnde Prozesse

• Die finanzielle Performance von Unternehmen wird durch günstige Fluktuationsdaten und höhere Mitarbeiter-Produktivität teilweise positiv beeinflusst.
• Die günstige Wirkung von positivem Arbeitsklima auf die finanzielle Performance ist teilweise durch das positive Commitment der Mitarbeiter zu erklären. Auch die allgemeine Arbeitszufriedenheit hat als mittelbarer Einflussfaktor ähnliche Wirkung auf den monetären Betriebserfolg.
• Die Unternehmensperformance wird mitunter von folgenden Faktoren ebenfalls positiv beeinflusst: Qualität der Führung, Zielklarheit, angemessene Qualifizierung, Coaching, herausfordernde Aufgabenstellungen und adäquate Belohnung. Diese Faktoren wurden unter Arbeitsklima subsumiert und über die Messparameter Zielerreichung des Umsatzes, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterfluktuation ermittelt.

ad c) Rahmenbedingungen für betriebliche Leistungsträger

• Externe Trainingsmaßnahmen zeigen in den Folgejahren eine stärkere positive Wirkung auf die Unternehmensproduktivität als selbstgesteuertes Lernen und Qualitätszirkel. Dabei ist anzumerken, dass bei tätigkeitsnahen Lernmodellen oft die Systematik und die Zielorientierung zu wenig beachtet wird (vgl. Eisner, 2007, zum Thema „Self Regulated Competence“). Ein weiteres moderierendes Faktum ist, dass Unternehmen bevorzugt in Trainingsmaßnahmen investieren, „wenn hohe Anforderungen an die Mitarbeiter und Investitionen in neue Technologien erwartet werden“ (Sonntag & Stegmaier, 2006, S. 397).
• Stärkere Miteinbeziehung der Mitarbeiter (Partizipation) und MitarbeiterInnen-Beteili­gungen haben positive Effekte auf die Produktivität.
• In Bezug auf das Organisationsklima sind es im Besonderen acht Faktoren die sich günstig auf die Produktivität auswirken: Unterstützung durch Vorgesetzte [Mentoring], Sorge um das Wohlergehen der MitarbeiterInnen, positive professionelle Entwicklung der MitarbeiterInnen, Anstrengungsbereitschaft, Innovation und Flexibilität, Qualität, Rück­meld­ungen auf erbrachte Leistungen und Formalisierung.
• Die Wertschöpfung pro MitarbeiterIn ist durch folgende Wirkgrößen beeinflussbar, welchen ein bedeutsamer Stellenwert zukommt: Stellenwert der Mitarbeiter, Qualität der Führungskultur, Übernahme der Personalverantwortung durch die Führungskräfte und der Stellenwert dem der Personalbereich im Gesamtunternehmen zugebilligt wird. Ebenso hängt strategische HRM-Effektivität positiv mit der Marktperformance eines Unter­nehmens zusammen. Alles in Allem kann davon ausgegangen werden, dass ein besseres Klima (Glaubwürdigkeit, Fairness, Respekt und Stolz) und die damit verbundene Mitarbeitereinstellung einen bedeutsamen Einfluss auf finanzielle Ergebnisgrößen hat.
• Geringe Personalfluktuation kann ein Vorhersageparameter für Kundenzufriedenheit sein.
• Wertschätzung der MitarbeiterInnen (Anerkennung) und attraktive Entlohnung sind zentrale Merkmale für Unternehmen mit einer erfolgreichen Marktposition.

ad d) Betriebswirtschaftliche Ergebnisgrößen

• Unternehmen die eine Differenzierungsstrategie verfolgen profitieren von HR-Praktiken im Sinne von „High Involvement Work Practices“ mehr und Unternehmen die Kosten­führerschaft anstreben wenig bis gar nicht.
• „Human Kapital fördernde HR-Systeme in Produktionsfabriken führen in Kombination mit einer qualitätsorientierten Produktionsstrategie (Fokus auf Zuverlässigkeit und Produktperformance) zu verbesserter Mitarbeiterproduktivität, Maschinennutzung und Kundenzufriedenheit“ (Sonntag & Segmaier, 2006, S. 400).
• „Administrative HR-Systeme führen zusammen mit einer kostenbasierten Produktions­strategie (Fokus auf Arbeits-, Material-, und Stückkosten) zu verbesserter Mitarbeiter­produktivität und in Kombination mit einer Flexibilisierungsstrategie (Fokus auf termin­gerechte Lieferung, Skalierbarkeit der Produktion, schnelle Einführung neuer Produkte,…) zu verbesserter Kundenzufriedenheit“ (Sonntag & Stegmaier, 2006, S. 400f).
• Bei einer nicht zu dominanten Arbeitnehmervertretung in einem Betrieb kann durch einfachere Realisierung von Partizipationsstrategien eine höhere Produktivitätssteigerung erzielt werden.
• Eine starke Ausrichtung der HR-Praktiken an der Unternehmensstrategie macht sich dann besonders bezahlt, wenn hohe Investitionen in das Anlagevermögen getätigt werden.

Im Hinblick auf die Mulitidimensionale Leistungsbewertung ist es von Bedeutung, dass die auszuwählenden Fragestellungen (Items) sich an aktuellen strategischen Grundsätzen orientieren. Was im Sinne eines effektiven Personalmanagement jeweils als relevant gegeben ist, kann nur auf dem jeweiligen organisationalen Kontext bezogen festgelegt werden. Die oben beschriebenen Wirkfaktoren und Grundprinzipien sollen dabei einen Orientierungsrahmen auf der Grundlage des aktuellen Standes der Forschung bieten. Folgende Orientierungsfragen können aus dem oben gesagten, das an einer Zusammenfassung zu Wirkstudien von HRM von Sonntag und Stegmaier (2006) ausrichtet, geschlossen werden:

• Was sind die Grundlagen für die aktuell praktizierten Bewertungssysteme?
• Wie sind diese mit den strategischen Absichten koordiniert?
• Welche kriterialen Bereiche sind aus den oben angeführten Angaben für das eigene Unternehmen bedeutsam?
• Wie sind Bewertungsgrundlagen kommuniziert und abgestimmt?
• Wie werden solche Ergebnisse für die Förderung der MitarbeiterInnen systematisch genutzt?

© 2010 Mag. Josef Eisner

Das Anerkennen der Vergangenheit gibt den Weg in die Zukunft frei

Bis jetzt wurden hier in der Kategorie zum Thema Anerkennung folgende Blickwinkel eingenommen: Ausgangspunkt war Anerkennung als grundlegendes Element der menschlichen Existenz zu beschreiben. Dabei wurden insbesondere Selbstanerkennung und die soziale Anerkennung hervorgehoben. Bei Ersterer geht es um das Erkennen, das Annehmen und Würdigen des eigenen Handelns und Seins auf einer fundamentalen Ebene. Die soziale Anerkennung wiederum gilt als Notwendigkeit zu Befriedigung unseres Bedürfnisses nach Zugehörigkeit. Ohne sich irgendwo beheimatet bzw. zugehörig fühlen zu können, ist eine gedeihliche individuelle Entwicklung nicht möglich. Die soziale Anerkennung realisiert sich in unterschiedlichen Bereichen. Das betrifft zum einen die Dimension der Zeit, d.h. zu würdigen was war, zu achten was ist und das Respektieren des Werdenden.

Andererseits folgt die soziale Anerkennung auch strukturellen Gesetzmäßigkeiten. Das kann ganz unterschiedliche Bereiche betreffen wie z.B. Zugehörigkeiten, Verantwortung, Aufgabenbereiche, Leistung usw.

Aus einer allgemeinen Sicht ist das Thema Leistung anzusprechen, insbesondere betrifft dies länger gediente Mitarbeiter oder ‚Mitarbeitergenerationen’ die nicht mehr aktiv in der Organisation tätig sind. Abseits von dem, ob deren Verdienste und Leistungen im aktuellen technologischen Kontext noch genutzt werden können, für das Gesamtwohl und den Fortbestand der Organisation waren sie fundamental. Werden diese Leistungen nicht in gebührlicher und angebrachter Weise anerkannt, dann bindet dies Energien die eigentlich für die Gestaltung im Hier und Jetzt sowie für die Zukunft benötigt werden.

Wo Menschen produktiv sind und gestalten, ist neben dem Erreichen von absichtsvoll angestrebten auch das Verfehlen solcher Zielsetzungen an der Tagesordnung. Kurz gesagt, Menschen machen Fehler. Die damit verbundene Verantwortung ist eine geteilte. Das Erkennen und Anerkennen der eigenen Unzulänglichkeiten, neben dem was die Verantwortung anderer im Rahmen einer Sache ist,  ermöglicht einen produktiven Umgang mit Fehlern. Ein solcher Zugang ist weitgehend frei von individuellen Schuldzuweisungen und damit wird auch der Blick auf eine erfolgreiche Ursachenbearbeitung frei.

Die oben angeführten Punkte zu beachten ist wertvoll und wem dies auch in der Umsetzung gelingt, wird dies in seiner Aufgabe als stärkend erleben. Eine solche Haltung verbindet sich damit, konflikthafte Verstrickungen anderer respektierend zu würdigen und nicht als Grundlage für Aburteilung zu verwenden. Was nicht heißt, dass ein offenes Wort zur rechten Zeit im passenden Rahmen auch zu einer aufrichtig gelebten Kollegialität gehört.

Ein zentraler Grundsatz der hinter diesen angesprochenen Punkten steht ist, dass nicht hinreichend verarbeitete Ereignisse sich über die Zeit und Generationen von Mitarbeitern auf subtile Weise in einer Organisation tradieren. Nichtwürdigung und projizieren von Schuld können sich in einer Unternehmenskultur in Form von unterschiedlichen Konflikten tarnen. Wenn Organisationsmitglieder in dieser Weise instrumentalisiert sind, die Hintergründe nicht bewusst gemacht werden, dann überdauern destruktive Kommunikationsmuster.

© 2009 Mag. Josef Eisner

Lernen, so vielschichtig besetzt dieser Begriff auch sein mag, ist das zentrale Faktum persönlicher und mittelbar orgnisationaler Entwicklung. Lernen ist die Kraft, die kreative Gegenwartsbewältigung und Zukunftgestaltung fördert und in vielen Bereichen die Grundlage für Erfolg ist. Lernen ist ein unausweichlicher und fundamentaler Bestandteil des Lebens und somit auch Grundlage sozialer Strukturen im Allgemeinen und von Organisationen im Speziellen. In den folgenden Newslettern wird in mehreren Artikeln dazu Stellung bezogen. Für einen ersten Kontakt mit dem Thema, soll in den einleitenden Absätzen Bezug auf die hier zentral und häufig verwendeten Begriffe genommen werden.

Lernen und die Generierung von Wissen geschieht weitgehend unbemerkt im Zuge alltäglicher Handlungen. Um Lernen zu systematisieren und für die organisationalen Ziele nutzbar zu machen wird eine Unzahl an Technologien eingesetzt. Um sich einen Überblick zu verschaffen und den Blick auf effektive Maßnahmen zu schärfen, wird in den hier folgenden Artikeln auf das Lernen und Lernen im Umfeld von betrieblichen Strukturen Bezug genommen und zur Diskussion eingeladen.

Für die beabsichtigten Betrachtungen ist es nötig, die begriffliche Verwendung von Wissen, Information und Lernen zu erläutern. Lernen wird hier als ein auf die Person bezogener Prozess erkannt, der innerhalb dieser personalen Systemgrenzen weitgehend selbständig vollzogen wird. Lernen ist somit nicht beobachtbar und auch nicht direkt beeinflussbar. Es kann nur über Handlungen (Performance) auf Gelerntes und Wissensstrukturen ein spekulativer Rückschluss gezogen werden. Von Dritten sind somit nur Rahmenbedingungen für Lernen und Wissensgenerierung gestaltbar, nicht aber der  personale Vollzug von Lernprozessen. In diesem Sinne gibt es nur eine mehr oder weniger gut angelegte selbstregulierte Kompetenzaneignung. Lernerfolg wird so maßgeblich von den Lernkompetenzen einer Person bestimmt (Motive, Zielsetzung, Planung, Anstrengungsbereitschaft, Evaluierungsstrategien, …).

Wissen wird hier als an eine Person gebundenes und stark individualisiertes Faktum verstanden. Dies leitet sich zum Teil aus dem vorangegangen dargestellten Verständnis von Lernen ab. Wissen ist nicht direkt managebar, direkt beeinflussbar ist Information und deren Grundlage, die Daten. Von hier ausgehend wird zwischen deklarativem Wissen, prozessualem und konditionalem Wissen unterschieden. Bedeutsam ist die Unterscheidung, insbesondere im Kontext organisational gestalteter Lernumgebungen, vor allem im Hinblick auf die eingesetzten Mittel der Lernumfeldgestaltung.

Kurz gesagt handelt es sich bei deklarativem Wissen um Kenntnisse. Dies sind aufgenommene Daten und Informationen die mit Vorwissen von der jeweiligen Person interpretiert und zu relevanten Kenntnissen geformt werden. Wissen dieser Art hat nicht zwingend zur Folge, dass es Konsequenzen im Sinne geänderter Verhaltensroutinen hat. Dass, z.B. ein Arbeitsgang wirksamer, genauer oder effizienter ausgeführt wird. Dieses Know-what ist aber für viele Entwicklungsvorhaben eine wichtige Grundlage. Prozessuales Wissen als zweite Form von Wissen, stellt sicher, dass deklaratives Wissen auch in adäquate Handlungen umgesezt werden kann. In diesem Bereich ist auch der Begriff Know-how anzusiedeln. Vermittelt und entwickelt wird dieses Wissen vor allem durch Vorzeigen und das systematische Selber-machen, eben durch Training. Diese Form von Wissen äußert sich bevorzugt durch das, was wir als Fähigkeiten bezeichnen. Know-how stellt eine bereits komplexe und reife Form von Wissen dar. Was dabei oft noch fehlt ist, dass dieses Wissen auch an variierende Kontexte relevant gebunden wird, und variabel eingesetzt werden kann. D. h., wird Wissen in unterschiedlichen Kontexten angewandt, wird damit ein Erfahrungsschatz erworben und Routine im positiven Sinne kann entstehen. Dann spricht man von konditionalem Wissen. Unterschiedliche Fähigkeiten werden zu Kompetenzen gebündelt und in Variationen, je nach Gegebenheit, sinnvoll und wirksam eingesetzt. Diese dritte Form könnte auch als Know-when und Know-where betitelt werden.

Anzumerken ist, dass diese Wissensformen und die damit verknüpften Prozesse in der Realität nicht zwingend hierarisch aufeinader folgen. Vielmehr sind sie ineinander verschachtelt und oft nur fragmentarisch entwickelt. In der beruflichen Praxis kommt es häfig vor, dass Kompetenzen sehr unmittelbar erworben werden, oft ohne hinreichendes Training und zumeist ohne der Aneignung primärer Kenntnisse. Dies erschwert den Umbau von Kompetenzen oder deren bedarfsgerechte Weiterentwicklung.

Ein kompetent Lernender weiß in welchen Bereichen er sich noch weiterentwickeln soll und will und welche Strategien er zur Aneignung des jeweiligen Wissens einzusetzen hat. Daher ist es wesentlich, dass für den Aufbau nutzbringender Lernstrukturen in einem Betrieb und dem zielgerichteten Aufbau von Wissen bei den einzelnen MitarbeiterInnen, Konsequenzen aus der oben gemachten Differenzierung zu ziehen sind.

Für die Praxis:

Aus dem eben Dargestellten lassen sich mitunter folgende Fragen ableiten:

• In Bezug auf die betriebliche Entwicklung der nächsten 3 bis 5 Jahren – über welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen müssen oder sollen die MitarbeiterInnen meines Unternehmens, gemäß ihrer unterschiedlichen Funktionsbereiche, verfügen? Natürlich kann und soll man sich diese Frage in abgewandelter Form auch als MitarbeiterIn stellen.
• Stehen die Daten und Informationen (Datenbanken, Fachartikel, Prozessanweisungen, Doku von Grundlagenwissen,…) für relevante Lernprozesse den betroffenen Personen zur Verfügung und haben diese Kenntnis darüber?
• Welche Rahmenbedingungen unterstützen diese notwendigen Lernprozesse?
• Was kann durch interne Voraussetzungen abgedeckt werden und wo ist externe Unterstützung sinnvoll und notwendig?
• Welche Personen bzw. Funktionen haben selbsregulatives Lernen wie zu unterstützen und zu begleiten?
• Wie wird die Kompetenzaneigung so evaluiert, dass die MitarbeiterInnen daraus unterstützendes Feedback ziehen können?
• In welcher Weise und mit welchem Input sind die MitarbeiterInnen bezüglich ihrer Lernkompetenzen zu fördern?

© 2009 Mag. Josef Eisner