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Artikel-Schlagworte: „Leitungskraft“

Haltung, Verhalten und Unternehmenskultur als Indikatoren für Employability

Leitungsarbeit und kooperatives partnerschaftliches Leitungsverhalten ist für den Aufbau und die Erhaltung leistungsfähiger Organisationsstrukturen fundamental. Diese beeinflussen betriebliche Gesundheitsförderung, Gestaltung von Organisations- und Lernkultur sowie die individuelle Entwicklung von Gesundheit bei MitarbeiterInnen und sind für den ökonomischen Erfolg zentrale Größen, wie Eisner und Wirsing (2011) in einer Studie aufzeigen konnten.

Schon bei Netta (2009, S. 71-89) wird eine zentrale Erkenntnis für Employability auf den Punkt gebracht. Wenn es um gesunde Organisationen und um gesunde Mitarbeiter/innen geht, dann sind nicht die medizinischen Interventionen die effektivsten. In erster Linie wirksam sind:
•    partnerschaftliches Leitungsverhalten bzw. eine
•    partnerschaftliche Unternehmenskultur.
Als die maßgeblichen Faktoren stellten sich heraus: die Mitarbeiterorientierung der Geschäftsleitung und deren transparenter Umgang mit der Geschäftsstrategie, die Entwicklung und Weiterbildung der Mitarbeiter, sowie – als am wichtigsten benannt – die Möglichkeit von Selbstverwirklichung und das Erleben von Autonomie bei der Arbeit. Diese Kriterien bewirken in günstiger Ausprägung eine hohe Identifikation mit der beruflichen Aufgabe und dem Unternehmen selbst. Sie führen so indirekt zu einer hohen Arbeitszufriedenheit, welche, wie aus Metastudien bekannt ist (Faragher, Cass & Cooper; 2005), eine der wichtigsten Indikatoren für Leistung und Gesundheit ist. Zufriedenheit mit der Arbeitssituation die sich durch hohe Identifikation und Loyalität auszeichnet ist somit für Leistungsfähigkeit im Allgemeinen und Speziellen unabdingbar.

Eisner & Wirsing (2008) gehen davon aus, dass Motivation, Leistung und gesundheitliche Befindlichkeit sich gegenseitig bedingen. Bedeutsam sind dabei auch das Ausmaß der individuellen Resilienz und das Erleben von Kohärenz, wie dies im Modell der Salutogenese beschrieben wird. Wie Kromm und Frank (2009, S. 17-23) feststellen, sind rund 80 % der Beschwerden werktätiger Menschen nicht primär auf organische Ursachen zurückzuführen. Die zentrale Ursache für eine ungünstige Lage des Gesundheitsstatus in einer Organisation ist unangemessenes Sozialverhalten. Dabei kommt dem Leitungsverhalten eine zentrale Bedeutung zu. Ein hilfreicher Zugang für Leitungskräfte ist oft, ihre eigene Situation zwischen Funktion, Rolle und Position zu differenzieren (vgl. Eisner 2009, 2010). Dies ist ein inhaltlicher Punkt, der in Workshops und Seminaren zum Thema Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation immer wieder als hilfreiche Orientierung erlebt wird.

Was sich im Rahmen der oben angesprochenen Studien als relevant herausstellte, konnten Eisner und Wirsing (2011) in einer Untersuchung in Zusammenarbeit mit einem international agierenden österreichischen Industriebetrieb bestätigen und mit neuen Erkenntnissen ergänzen. In der Voruntersuchung für das Projekt zur Verbesserung der Employability konnten die beiden Autoren folgende Zusammenhänge deutlich machen:

Mit zunehmend Alter erleben die Mitarbeiter/innen des untersuchten Betriebes weniger Arbeitszufriedenheit. Ziel war es zu erforschen, welche Einflussgrößen die Arbeitszufriedenheit bestimmen, um relevante Hebel für die operative Leitungsarbeit ausmachen zu können. Dabei zeigte sich, dass
•    die wahrgenommene Gesundheitsförderung durch den Betrieb,
•    die individuelle Unterstützung bei der beruflichen Entwicklung,
•    das Erkennen einer klaren berufliche Perspektive,
•    sowie erlebte Autonomie (berufliche Entfaltungsmöglichkeiten)
•    und Sicherheit im Beruf
die größten Effekte mit hoher Signifikanz aufweisen. Allesamt sind Indikatoren, die in erster Linie durch Leitungsverhalten beeinflusst und gesteuert werden. Diese Erkenntnisse bestätigen somit die Ergebnisse vorangehender Studien. Zusätzlich liefern sie im exemplarisch angeführten Kontext wertvolle Informationen, um die Maßnahmen in der Ausbildung der Leitungskräfte besser abstimmen und optimieren zu können.

Zentrales Fazit, wirtschaftlicher Erfolg und betriebliche Gesundheitsförderung, insbesondere im Sinne eines partnerschaftlichen Leitungsverhaltens, gehen Hand in Hand und stellen keine unvereinbaren Gegensätze dar.

Eine „gesunde Organisation“ fördert damit auch die individuelle Gesundheit der in ihr und für sie tätigen Menschen. Gesund in Bezug auf eine Organisation heißt, Balance halten zwischen Sinn, Zweck und Werten, die sich am menschlichen Maß orientieren sollen sowie den dazu stimmig gelebten Haltungen und Handlungen. In diesem Sinne unterstützt das Konzept LAO® (Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation, Eisner & Wirsing, 2009) Prozesse im Bereich Human Resources und Organisationsentwicklung bei der Optimierung der Employability von Menschen in ihrem Arbeitsumfeld.

Autor: Mag. Dr. Josef Eisner (2012)

Literatur:
Eisner, J. & Wirsing, K. (2008). Resilienz und Salutogenese in sinntradierten sozialen Systemen. Was Gesundheit mit Leitungsverhalten zu tun hat. Unveröffentlichtes Manuskript.
Eisner, J. & Wirsing, K. (2009). Lebensphasenorientierte Arbeitsorganisation®. Verfügbar unter: http://lao.co.at [Datum des Zugriffs: 22. März 2012]
Eisner, J. & Wirsing, K. (2011). Zusammenfassung Untersuchungsergebnisse. PALplus. Unveröffentlichte Studie im Rahmen eines FGÖ (Fonds Gesundes Österreich) Projektes.
Eisner, J. (2009). Funktion und Rolle. Verfügbar unter: http://www.eisner-elearning.at/blog/2009/03/30/funktion-versus-rolle/ [Datum des Zugriffs: 22. März 2012]
Eisner, J. (2010). Funktion, Rolle und Position. Ein Versuch der vertiefenden Abgrenzung und Definition. Verfügbar unter: http://www.eisner-elearning.at/blog/2010/06/24/funktion-rolle-und-position/ [Datum des Zugriffs: 22. März 2012]
Faragher, E.B., Cass, M. & Cooper, C. (2005). The relationship between job satisfaction and health: a meta-analysis. Occupational and Environmental Medicine, 62, 105-112.
Kromm, W. & Frank, G. (Hrsg.), (2009). Unternehmensressource Gesundheit. Weshalb die Folgen schlechter Führung kein Arzt heilen kann. Düsseldorf: Symposion.
Netta, F. (2009). Gesunde Mitarbeiter – Gesunde Bilanz. Betriebliches Gesundheitsmanagement wird zur strategischen Aufgabe. In W. Kromm & G. Frank (Hrsg.), Unternehmensressource Gesundheit. Weshalb die Folgen schlechter Führung kein Arzt heilen kann (S. 71-89). Düsseldorf: Symposion.

Leistungsbewertung – eine persönliche Einschätzung

Bewertungen und Einschätzungen im Zusammenhang mit Arbeit werden ständig vollzogen. Oft in keiner expliziten und systematischen Weise die auch nach objektiven Kriterien gut nachvollziehbar wäre. Ja, Sie haben ganz recht, Bewertung und Klassifizierung von MitarbeiterInnen geschieht immer wieder auch verdeckt und nach Maßgabe subjektiver Theorien. Der Ordnung halber ist hier gleich anzufügen, dass Output nicht gleich Leistung ist. Zumindest trifft das zu, wenn wir von Menschen sprechen die sich mit ihrer Tätigkeit nutzenorientiert in einen Aufgabenbereich einbringen.

Z.B. hat der normierte Leistungsgrad im Refa-System weniger mit Leistung als vielmehr mit Output zu tun. Die beobachtbare Leistung zielt auf gefertigte Elemente ab und beschreibt den Output den eine Person zustande bringt. Dieser wird dann in Referenz zu einem Soll-Wert gesetzt, der den gewünschten Output darstellt. Dieser Outputlevel widerspiegelt jedoch nur in Teilen die individuelle Leistung von MitarbeiterInnen.

Was können nun solche, die Leistungswahrnehmung/-einschätzung verzerrende Variablen, sein?

Hierarchische Verhältnisse der sozialen Struktur

Egal ob arbeitende Menschen in Teams, Gruppen oder in einer streng strukturierten Linie tätig sind, die Ausbildung von Hackordnungen ist immer wieder zu beobachten. So geschieht es meist auf subtile Art, dass KollegInnen die eine schwächere Gruppenposition einnehmen, besser positionierten KollegInnen zuarbeiten oder für diese weniger attraktive Arbeiten übernehmen. So etablieren sich vermeintliche (Leistungs-) Stars in einem sich selbst stabilisierenden Feedbackprozess.

Variierende Verhältnisse der Arbeits- und Materialbedingungen

Immer wieder kommt es vor, dass MitarbeiterInnen ungünstige Faktoren am Arbeitsplatz kompensieren. Damit ist gemeint, dass MitarbeiterInnen mit unzureichenden Verhältnissen am Arbeitsplatz zurecht kommen müssen (z.B. Ergonomische Bedinunjgen, mangelnde Sauberkeit, schlechte Belüftung u.a.) Dies trägt dazu bei, dass Leistung und Output sich gegenläufig entwickeln. Oft sind dies sich schleichend etablierende Verhältnisse die auch auf Materialseite, also der Beschaffenheit der zu verarbeitenden Güter, relevant sein können.

Physiologische, kognitive und psychische Konstitution

Die für einen notwendigen Output einzusetzende Leistung wird maßgeblich von individuellen Voraussetzungen bestimmt. Die körperliche Befindlichkeit und Leistungsfähigkeit hängt mitunter von Biorhythmus einer Person, den klimatischen Reizen (nicht nur Hitze & Kälte), einseitigen Belastungssituationen usw. ab. Auch kognitive Voraussetzungen können zu erhöhten Leistungsanstrengungen führen, z.B. bei einer eingeschränkten Antizipationsfähigkeit. Damit ist gemeint, dass manche Menschen bestimmte Vorgänge bezüglich ihrer zukünftigen Entwicklung weniger treffsicher einschätzen können als andere. Zum Beispiel eine geringere Übersicht bei der Koordinierung von Arbeitsschritten. Um dies zu kompensieren greifen sie zu Ersatzstrategien und benötigen mitunter einen viel höheren Leistungslevel als andere KollegInnen, um denselben Output zu erbringen. Ähnliches kann für die psychische Konstitution gesagt werden.

Qualität von Schulung und Training

Ebenso wird das Verhältnis von Leistung und Output durch Faktoren rund um die Aus- und Weiterbildung bestimmt. Eine solide Schulung mit gezielten Feedbackschleifen und Wiederholungen kann auf unterschiedlichen Ebenen den erforderlichen Einsatz verringern helfen.

Weiterführende und etablierte Ansätze der Effektivitätsmessung wurden bereits im Artikel Multidimensionale Leistungsbewertung vorgestellt. Im Rahmen der MitarbeiterInnen-Beurteilung läuft dies, wie unter Operationalisierung bereits ausgeführt, auf die Bereiche quantitativer Output, qualitative Beschaffenheit des Outputs, soziales Verhalten im Arbeitskontext sowie Kompetenz/und Selbstorganisation zusammen.

So gut man im sozialwissenschaftlichen Kontext nun auch Einschätzungen und Messungen standardisieren und objektivieren will, das Ergebnis beinhaltet immer einen „Graubereich“ und ist keinesfalls als naturwissenschaftlich exakt einzustufen. Die oben gemachten Ausführungen sollen dies verdeutlicht haben. Leistungsbewertung kann daher nur Annäherungscharakter haben und soll daher gerade aus diesem Grunde nach möglichst nachvollziehbaren methodischen Gesichtspunkten durchgeführt werden.

Beim Konzept der Multidimensionalen Leistungsbewertung (MDL_®) wurde dies mit vier Beurteilungsmerkmalen realisiert:

Abarbeiten der Aufträge / termingerechte Ausführung von vereinbarten Aufgaben und Arbeitspaketen gemäß dem aktuellen Tätigkeitsprofil

Ausführungsqualität der erfüllten Aufträge / Ausführung der Arbeiten (Tätigkeiten, Dienstleistungen, Verrichtungen etc.) im Sinne der aktuell bestehenden Standards

Soziale Kompetenzen / in Bezug zur aktuellen Stelle bzw. Funktion: Kommunikationsverhalten, Zusammenarbeit, Kundenorientierung, etc.

Fachliche, methodische und/oder Leitungsaufgabe bezogene Kompetenzen / fachlich methodische Kriterien die sich aus der Funktions- bzw. Stellenbeschreibung ableiten lassen.

Mit einer speziell dafür formulierten Skala kann in diesem Merkmalsbereichen eine nachvollziehbare Einschätzung vorgenommen werden. Berücksichtigt wird dabei auch, dass sich die Struktur von Kompetenzen aus Kenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrungswissen zusammensetzt.

Auf diese Weise kann Leistung individualisiert betrachtet werden ohne den Gesamtkontext außer Acht zu lassen. Das heißt die soziale Bezugsnorm und allgemein gültige Standards sind in einem Beurteilungssystem in einer ausgewogenen Verhältnismäßigkeit zu berücksichtigen. Dies gilt insbesondere dann, wenn Engagement, Motivation und Lernbereitschaft in einer Belegschaft effektiv gefördert werden sollen.

©2010 Mag. Dr. Josef Eisner

Eine der meist gelesenen Seiten auf diem Blog ist die mit den Ausführungen zum Thema Funktion und Rolle. Da an dieser  Stelle die Darlegungen zu diesem Thema eher knapp gehalten sind, soll das Konzept von Rolle, Funktion und Position hier noch einmal ergänzend veranschaulicht werden. Dies wird zuerst mit einem Beispiel getan, das verdeutlichen soll, wie im Realen Kontext eine Differenzierung zumachen ist und wie sich Rolle, Funktion und Position unterscheiden lassen. Aus gegebenem Anlass wird ein Beispiel aus der Welt des Fußballs herangezogen. Anschließend wird zusammenfassend aus theoretischer Sicht Bezug genommen und auf jeden Begriff (Funktion, Rolle, Position) speziell eingegangen.

Die Rolle im Kontext Fußball

Grundsätzlich wird beim Fußballspiel durch entsprechende Absprachen jedem Spieler eine entsprechende Funktion zugeordnet. Nehmen wir als Beispiel einen Mittelfeldspieler (Funktion). Mit dieser Funktion sind Aufgaben verbunden wie Spielaufbau, ggf. Unterstützung der Abwehr oder Mitwirkung im Sturm (Angriffsspiel). Um eine entsprechende Funktion überantwortet zu bekommen, wird der Spieler in der Regel eine Reihe von entsprechenden spielerischen Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen vorweisen können müssen.

In Bezug auf die Position kann in einem Mannschaftsspiel weitgehend von einer egalitären hierarchischen Strukturierung ausgegangen werden. Trotzdem können wir auch bei unserem Mittelfeldspieler eine Differenzierung in der Position finden. Der ist in unserem Beispiel zugleich auch der Mannschaftskapitän und somit formal von seinen Mannschaftskameraden herausgehoben. Auch auf informeller Ebene kann dies geschehen, oft spielen dabei Torleute eine herausragende Rolle in Form von persönlicher Autorität.

Betrachten wir nun den Mittelfeldspieler in seiner Rolle im Beziehungsfeld seiner Fußballmannschaft. Gemäß dem unten beschriebenen Konzept von Rolle sind für diesen Mittelfeldspieler drei Rollenformen relevant, mit denen er sein Handeln und Verhalten als Mannschaftskollege realisiert. Seine psychische und mentale Disposition, mit beeinflusst durch das soziale Umfeld, wird eine spezifische psychische Konfiguration im Sinne einer psyocho-logischen (-dramatischen) Rolle einnehmen. Dies kann eine sehr zielorientierte kämpferische Disposition sein oder in einem Gegenpol beschrieben eine defensive und umsichtig orientierte Haltung. Somatisch gesehen ist dieser Mittelfeldspieler ein Laufender, Stehender, Atmender oder auch Leidender usw. Seine soziale Rolle hingegen äußert sich als kooperativer, erfolgsorientierter Ich-bezogener, aggressiver kampfbetonter usw. Spieler. Idealer Weise bilden diese drei Rollenformen ein kongruentes Profil. Ist dies der Fall, kann von einem gut integrierten Rollenerleben ausgegangen werden. Dies heißt aber nicht zwingend, dass damit auch schon eine Stimmigkeit in Bezug auf funktionale und Positions-bezogene Erwartungen hergestellt ist.

Die Funktion

In metatheoretischen Abhandlungen zum Thema interaktiver Phänomene und Rolle (Schreyögg, 1992, S. 255-281; Wiswede, 1977, S. 100-107) wird Funktion nicht als explizites Konstrukt interaktiven Geschehens in sozialen Räumen beschrieben. Am ehesten wird dort Funktion erkennbar, wenn von normativen und institutionellen Rollencharakteristika die Rede ist. Eine explizite begriffliche Trennung unternimmt Thonhauser (2004), in dem er Funktion und Rolle als getrennte  Elemente des semantischen Raums rollentheoretischer Begriffe anführt. Pechtl (1995, S. 202) versucht Funktion und Rolle mit einer definitorischen Differenzierung darzustellen. Dabei versteht Pechtl Funktion als „eine erworbene, verliehene, vereinbarte oder festgelegte Rahmenbedingung in einer sozialen Gemeinschaft, die an beidseitig abgesprochene Tätigkeiten gebunden ist“. Für eine Unterscheidung zwischen Funktion und Rolle spricht, dass funktionale Erwartungen in einem sozial/interaktiven Raum nicht an eine bestimmte Person im engeren Sinne gebunden sind. Eine Funktion kann von unterschiedlichen Personen wahrgenommen werden, wenn diese bereit und/oder verpflichtet sind die damit gekoppelten Aufgaben auszuführen (z.B. Schüler, Lehrer, Schulpsychologe, Leitung, Vorstand, Buchalter, Maurer, …). Als eine Variation sind dabei Funktionen anzusehen, die nicht gewechselt oder abgelegt werden können. Als solche sind z.B. die Funktion Vater, Mutter, Kind o.ä. zu zählen. Diese Funktionen als Differenzierungselemente der primären Sozialstrukturen bleiben über die Lebensspanne bestehen, auch wenn sie mit dem Laufe der Zeit und je nach Situation im Rahmen unterschiedlicher Rollenmuster wahrgenommen werden.

Rolle

Geht man nach obiger Darstellung davon aus, dass sich Funktionen auf das ‚was’ beziehen so fokussiert eine Rolle auf die Art und Weise ‚wie’ eine bestimmte Funktion ausgefüllt und gelebt wird. Die Rolle beschreibt den sozialen Vollzug des Individuums im sozialen Feld mit dessen Interaktionspartnern oder mit Dingen.

Ausgehend vom Träger der Rolle, hier der Mensch, ist anzunehmen, dass die gelebte Rolle durch psychische und somatische Einflüsse sowie soziale Handlungen selbst bestimmt wird.

In der psychodramatischen Rollentheorie wird dies in drei aktionalen Rollenformen repräsentiert. Dort werden psychosomatische, psychodramatische und soziodramatische Rollen (Hochreiter, 2004, S. 137;  Petzold & Mathias, 1982, S. 210-215) unterschieden, welche zusammen das Rollenintegral bilden (Petzold & Mathias, 1982, S. 211).

Eine Rolle unterscheidet sich dahingehend, ob sie primär interaktionistisch betrachtet wird oder ob intrapsychische Aspekte in den Vordergrund rücken. Grundsätzlich werden alle drei oben zitierten Rollenformen aktiviert sein, die Frage allerdings ist, in welcher Intensität, Balance und Kongruenz dies jeweils der Fall ist.

Klassische soziale Rollen entstehen im interaktiven Geschehen zwischen Individuen und sind von wechselseitigen Erwartungen in Bezug auf Handlungen und Haltungen gekennzeichnet. Im theoretischen Konzept des symbolischen Interaktionismus (Mead, zit. n. Schreyögg, 1992, 256ff) ist dies vergleichbar mit externen (vermuteten) Rollenzuschreibungen die das soziale Ich prägen und welches dort als „me“ bezeichnet wird. Auf eine ähnliche Grundlage reflektiert auch die Definition von Rolle bei Pechtl (1995, S. 202) welche dieser als „ein eigenes oder durch Fremderwartung gewähltes Verhaltensmuster, das abgesprochen oder unabgesprochen in der sozialen Gemeinschaft ausgeübt wird“, beschreibt. Immer sind dabei sog. Zuschreibungsprozesse grundlegend (vgl. Schreyögg, 1992, S. 267f).

Wie schon angesprochen, stützt sich die soziale Rollenform individuell gesehen auf psychische und somatische Muster mit spezifischen Typologien, die wiederum als Rollenerleben interpretiert werden können. Stark ausgeprägte (intra-)psychische Rollen entstehen beispielsweise in einem Zustand starker Fokussiertheit beim Spiel in einem digital virtualisierten Raum (Computerspiel). Dabei wird ein bestimmtes psychisches Rollenmuster (oder mehrere), eingenommen. Dieses Rollengeschehen unterscheidet sich von Rollen im dreidimensionalen sozialen Erlebensraum durch die Qualität des Feedbacks und den meist ausgeprägten tranceähnlichen Zustand der virtuell interagierenden Person.

In der Rollentheorie des Psychodramas werden die psychodramatischen Rollenformen im Wesentlichen in zwei Kategorien aufgeteilt (vgl. Hochreiter, 2004, S. 137;  Peetzhold & Mathias, 1982, S. 212). Einmal die Rollen der reinen Phantasiewelt wie z.B. Märchengestalten, Geister, Feen, etc.) und dann Rollen die imaginiert, quasi kognitiv repräsentativ realisiert werden (z.B. der Lehrer, ein(e) SpielgefährtIn, Vater, Mutter, etc.). Die Wurzel für die psychischen Rollenformen kann in dem was Mead (zit. n. Schreyögg, 1992, S. 261) als „I“ versteht gesehen werden. In diesem „I“ fokussieren sich psychische und psychologisierte somatische Bedürfnisse als Vitalkraft.

Somit bleibt noch ein kurzer Blick auf die somatischen Rollen. Sie bilden quasi die Verhaltenskontur des Organismus und sind als Kontaktgrenze zwischen psychischen und sozialen Rollenformen im Sinne eines eigenen geschlossenen Systems zu verstehen. Als solches wiederum organisiert es Austauschprozesse mit den beiden anderen Rollenformen. Zur Verdeutlichung somatischer Rollen kann exemplarisch genannt werden: Der/die Sitzende, dr/die Blickende, der/die Essende, der/die Schlafende, der/die Fühlende, usw.

Anmerkungen zum Konzept von Rolle:

Die Rolle selbst hat ihre eigene funktionale Logik. Die ihr in diesem Sinne anhaftende Funktion ist aber integraler Bestandteil der Rolle selbst und steht im Dienste der Erfüllung einer Funktion an sich (s.o.). Die Rolle hat damit ihre funktionalen Ausprägungen die für die Ausdifferenzierung des sozialen Systems als solches notwendig sind und, welche nicht zwingend mit dem funktionalen System bzw. der offiziellen Funktion in Übereinstimmung stehen müssen (Inkongruenz von Funktion und Rolle).

Position

Im Konzept von Dahrendorf (zit. n. Schreyögg, 1992, S. 260f) wird Rolle nicht von Position getrennt. Anders bei Mead (ebd.), der von idealen Dialogbedingungen ausgeht und so sein Rollenkonzept im herrschaftsfreien Raum situiert. Bei Wiswede (1977, S. 57-78) wird explizit von Rollenmacht gesprochen und begrifflich differenziert (Rolle/Position). Wiswede (ebd., S. 57) begründet mit fünf Argumenten weshalb Macht im Zusammenhang mit Rollen bedeutsam ist:

• Macht beeinflusst Entwicklung und Charakter von Rollen
• Macht beeinflusst Rollen Wahl und Zuschreibungsprozesse
• Macht beeinflusst die Bedeutsamkeit einer Rolle
• Macht beeinflusst rollenspezifische Rechte und Pflichten
• Macht beeinflusst rollenbezogene Sanktionsmöglichkeiten

Insgesamt kann davon abgeleitet werden, dass die Position die Durchsetzungskraft einer Person auf formaler und/oder informeller Ebene beschreibt. Analog dazu äußern sich auch Ruch und Zimbardo (1974, S. 317), sie sprechen von formaler, fachlicher und instrumenteller Autorität (oder Macht) bezogen auf funktionale Aspekte sowie von persönlicher Autorität die dem hier dargestellten Rollenkonzept zugeordnet werden kann. Persönliche Autorität kann somit nur von anderen zuerkannt aber nicht durch einen Anspruch erworben werden. Zusammenfassend, der formale Aspekt ist grundsätzlich der Funktion zuzuordnen und der informelle Aspekt ist bei der von Zuschreibungen bedingten Rolle relevant. Und, die Position ist von Funktion und Rolle unterscheidbar.

Welche Schlüsse sind daraus für die Personal- und Organisationsentwicklung zu ziehen?

© 2010 Mag. Dr. Josef Eisner

Rollen und Aufgaben der Leitungskraft im Rahmen selbstregulierter Lernsysteme

Eine Leitungskraft bestimmt aus einer zentralen Position heraus, welche Ressourcen Lernenden zur Verfügung  stehen und welche nicht. Dies betrifft Raum, Zeit und monetäre Mittel, sowie entsprechende koordinative und fachliche Unterstützung. Selbstregulierte Lernprozesse sind nur dort möglich, wo der Zugang und das Ausmaß von Ressourcen möglichst eindeutig geregelt sind. Anders ausgedrückt, eine Leitungskraft definiert die Bedingungen für Lernen und somit den für MitarbeiterInnen zur Verfügung stehenden Entwicklungsspielraum im Rahmen der organisationalen Aus- und Weiterbildung.

• Wo und in welchem Kontext kann ein(e) MitarbeiterIn ihren Lernanstrengungen nachkommen?
• Wer stellt welche Zeitbudgets für Lernaktivitäten zur Verfügung und wie werden diese bewertet und verrechnet?
• Wer finanziert welche Maßnahmen in welchem Ausmaß (Training, Seminare, Coaching, Literatur, etc.)?
• Nach welchen Maßgaben (strategischen Kriterien) werden Aus- und Weiterbildung im organisationalen Umfeld definiert und geplant?
• In welcher Form und durch wen wird von Seiten der Organisation Lernenden Unterstützung angeboten, wenn dies notwendig und zieldienlich ist?

Die Reihe an Fragen kann entsprechend fortgesetzt werden, grundlegend zu klärende Voraussetzungen sind jedoch durch diese fünf Punkte bereits repräsentiert. Für selbstregulierte Kompetenzaneigung im Speziellen sind somit 4 ineinandergreifende Phasen zu unterscheiden, die mit entsprechenden Aufgaben gekoppelt sind:

• Zielfindung, Zielsetzung und Planung: Abstimmung und Vereinbarung von Lernzielen und Lerninhalten im Sinne betrieblicher Erfordernisse und des entsprechenden strategischen Rahmens.
• Umsetzungsphase: Die MitarbeiterInnen während des Lernprozesses nach Bedarf unterstützen, beraten und ggf. Hilfestellung anbieten.
• Evaluierung: Als zentrales Element wirksamer und zielgerichteter Aus- und Weiterbildung, vor allem auch im Umfeld von Organisationen, kann das adäquate entwicklungsbezogene Feedback angesehen werden. Zu ergänzen ist dieses durch angebrachte und spezifische Hinweise zur Verbesserung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen.
• Abschließen von Lernprozessen in Form von Rückmeldung, Zertifizierung bzw. Quasi-Zertifizierung: Erfolgen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen fokussiert, geplant und möglichst eigenverantwortlich, ist damit ein wahrnehmbarer Anfang und ein wahrnehmbares Ende zu setzen. Das heißt, MitarbeiterInnen wollen Auskunft darüber, wann ein Lernziel, und in welcher Qualität dieses erzielt wurde. Dies hat nicht nur individuell Bedeutung, sondern stellt im Rahmen der organisationalen Gegebenheiten eine Notwendigkeit dar.

Die Leitungskraft (Funktion) übt im Rahmen von selbstregulierten Lernprozessen unterschiedliche Rollen aus. Ein wesentliches Merkmal ist, dass sie die Führungsrolle zugunsten begleitender, unterstützender und Expertise orientierter Rollen zurückstellt. D. h. die Leitungskraft agiert meist als Begleiter, Mentor, Experte und Evaluator.

(c) 2009 Mag. Josef Eisner