Archiv für November 2009

Anerkennung als Instrument für Manipulation und zur Steuerung sozialer Systeme

Anerkennung, die strategisch benutzt wird, führt in der Regel zu Effekten die auf Sicht die damit beabsichtigten Ziele untergraben. Anerkennung, die nicht auf dem Fundament des Respekts fußt, zerstört Vertrauen und dieses wiederum ist die Grundlage für die Tragfähigkeit  organisationsbezogener Sozialstrukturen.

Unter solchen Bedingungen kann Anerkennung einem inflationären (entwertenden) Prozess unterliegen egal ob es sich um diese in monetärer oder ideeller Form handelt. Die zentrale monetäre  Form wird neben Lohn und Gehalt meist in Form von diversen Prämien und anderweitigen Gratifikationen angeboten. Als zentraler Grundsatz in diesem Zusammenhang können zwei Punkte als wesentlich gesehen werden. Als Erstes wäre dabei anzusprechen, dass wenn es in einem betrieblichen Umfeld Prämien oder prämienorientierte Lohn- oder Gehaltsbestandteile gibt, dies in jeweils angepasster Form für jeden Mitarbeiter möglich sein soll. Wenn sich solche Systeme auf begrenzte Mitarbeiterbereiche beschränken, dann führt dies zu entsolidari­sierenden Effekten.

Weiters ist bedeutsam, dass zusätzliche Verdienstmöglichkeiten dieser Art nach einem möglichst transparenten für Alle nachvollziehbaren System erfolgen sollen. Nun kann man zum Thema Manipulation als solches recht unterschiedliche Haltungen einnehmen. Fest steht, dass diese Form der positiven Verstärkung (z.B.: Prämien etc.) eine akzeptierte Form einer Manipulation darstellt. Wie unterstützend diese Form der Anerkennung im Rahmen von Organisationen bzw. Unternehmen sein kann, hängt vom angemessenen Verhältnis dieser zu realen Leistungen ab, ohne dabei aber zur unabdingbaren Voraussetzung für Leistungserbringung zu werden.

Sehr wirkungsvoll sind, bei adäquatem Umgang damit, situationsbezogene Sach- oder Geldzuwendungen. Dies trifft auf Zuwendungen zu, die meist spontan nach besonderem Einsatz gegeben werden. Gutscheine, Prämien oder Einladungen sind meist das Mittel der Wahl. Diese Art der monetären Anerkennung erhält ihren Wert über die Zeit nur dann, wenn sie nicht regelmäßig und nur dann erfolgt, wenn es dem Anlass gemäß ist.

Die zweite Form von Anerkennung wird durch das soziale Miteinander in einer Organisation bestimmt. In welcher Weise werden Mitarbeiter als Menschen respektiert bzw. wird dieses Prinzip wechselseitig über alle Hierarchiestufen hinweg gelebt. Anerkennung eines anderen ist hierarchielos und unterscheidet sich von dem was die Anerkennung eines anderen in und auf Grund seiner (beruflichen) Position bedeutet.

Tatsache ist, dass keines dieser Anerkennungsprinzipien für sich alleine als hinreichend angesehen werden kann. Für das gute Funktionieren von Organisationssystemen stellen beide Komponenten notwendige Voraussetzungen dar.

© 2009 Mag. Josef Eisner

Zum Thema Anerkennung siehe auch den brand eins Artikel – Der tödliche Cocktail

Die Unternehmen werden immer effizienter, Mitarbeiter wie Vorgesetzte geraten immer stärker unter Druck. Und für Anerkennung bleibt immer weniger Zeit. Effektiver kann man eine Organisation nicht sauer fahren.

– Der Zusammenhang zwischen Leistung und Erfolg ist so banal, dass ihn nicht mal Philosophen infrage stellen: “Es gibt keinen großen Erfolg, dem nicht wirkliche Leistungen entsprechen”, schrieb zum Beispiel Walter Benjamin. Aber weil Benjamin ein vertrackter Denker ist, der sich nicht mit simplen Tatsachen begnügt, tauschte er Ursache und Wirkung aus: “Aber anzunehmen, dass diese Leistungen Grundlage (des Erfolges) sind, wäre ein Irrtum. Die Leistungen sind die Folge. Folge des gesteigerten Selbstgefühls und der gesteigerten Arbeitsfreude dessen, der sich anerkannt sieht.” Das klingt wie ein hübsches Paradox. Aber heute würde dem Philosophen wahrscheinlich jeder bessere Organisationspsychologe zustimmen: In Organisationen, die mit ihren Mitarbeitern fair umgehen, führt Leistung zu Anerkennung und Anerkennung zu Leistung. Organisationen, die Anerkennung durch Druck ersetzen, sorgen dafür, dass für ihre Mitarbeiter Leistung vor allem mit Leiden zu tun hat. Das hat Konsequenzen.

Johannes Siegrist interessiert sich dafür, was passiert, wenn im Beruf die Anerkennung und das gesteigerte Selbstgefühl ausbleiben. Der Wissenschaftler ist Direktor des Instituts für Medizinische Soziologie an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Siegrist und seine Mitarbeiter haben spezielle Erhebungsmethoden entwickelt, um das diffuse Gefühl, im Beruf für die erbrachte Leistung zu wenig zurückzubekommen, empirisch zu messen. In einem zweiten Schritt vergleichen sie die gemessene Unzufriedenheit mit dem Gesundheitszustand der Befragten.

Ihr Befund: Fehlende Anerkennung macht krank. “Wir unterscheiden drei Formen der Gratifikation im Berufsalltag: Gehalt, Arbeitsplatzsicherheit und der weiche Faktor der Anerkennung”, sagt Siegrist. “Es geht um Dinge wie Zukunftsperspektive, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten bei entsprechendem Einsatz und emotionale Wertschätzung. Es ist für die meisten Menschen wichtig, von anderen Anerkennung für das zu bekommen, was sie geleistet haben. Was zählt, ist nicht ein inflationäres Schulterklopfen, sondern echte Wahrnehmung. Wir haben bei Untersuchungen in Betrieben gesehen, dass Vorgesetzte mit 80 Untergebenen gar nicht dazu kommen, denen irgendeine Rückmeldung zu geben – höchstens negativ, wenn es zu einem Fehler kommt.”

Was ist schlimmer als zu viel Arbeit? Zu viel Arbeit und zu wenig Anerkennung

Die schönste Arbeit aber wird frustrierend, wenn das angemessene Echo ausbleibt. Dabei geht es nicht wie beim Burn-out um hoffnungslose Überarbeitung. Es geht um das Gefühl fehlender Fairness. Und es geht um das Gefühl, dass die eigene Arbeit keinen Sinn hat. “Wenn zwischen der Leistung und der Anerkennung ein Ungleichgewicht besteht, wenn erbrachte Leistungen nicht beachtet werden, wenn Menschen unter einem massiven Kündigungsdruck stehen und gleichzeitig hohe Leistungen von ihnen verlangt werden, nennen wir das eine berufliche Gratifikationskrise”, beschreibt Siegrist seinen Forschungsansatz. “Solche Krisen gehen unter die Haut. Langfristig führen sie zu körperlichen und seelischen Erkrankungen.”

Allerdings dürfte nicht jeder Arbeitnehmer bei seiner Selbsteinschätzung realistisch und völlig objektiv sein. Wer seine eigene Leistung verzerrt wahrnimmt und im Gegenzug übertriebene Großzügigkeiten von seinem Arbeitgeber erwartet, hat gute Chancen, in eine selbst verursachte Dauer-Enttäuschung zu schlittern. Solchen Unschärfe-Relationen begegnet Siegrists Methode mit der Annahme, dass sich subjektive Ausreißer bei mehreren Tausend Befragten verlieren.

Um zu überprüfen, ob die Selbsteinschätzung beim Arbeitsstress wirklichkeitsnah ist, werden die Befragungen durch harte Daten ergänzt. Die Forscher messen den Probanden während der Arbeit in regelmäßigen Abständen die Herzfrequenz, den Blutdruck und mithilfe von Speichelproben die Stresshormonausscheidungen, also die unmittelbaren körperlichen Folgen der Stressbelastung. “So kann man zeigen, dass die Erhebungen über die Fragebögen zu validen Ergebnissen führen. Im Einzelfall ist das Messergebnis von Fragebogendaten fehleranfällig. In der Masse, im statistischen Durchschnitt, zeigt sich, dass die auf Selbstangaben der Befragten basierende Messung der Stressbelastung zutreffend ist”, kontert Siegrist skeptische Fragen.

Mit seiner Methode wurden in zahlreichen Studien mit jeweils mehreren Tausend Probanden die Zusammenhänge zwischen Anerkennungsdefiziten im Beruf und Krankheitsrisiken untersucht, unter anderem in Taiwan, Südkorea, Japan, den USA, Kanada und Brasilien. “Welches Tauschverhältnis zwischen Leistung und Gratifikation als fair empfunden wird, ist sicher milieu-und kulturabhängig”, sagt Siegrist. “Aber die Erwartung an Tauschgerechtigkeit ist kulturübergreifend. Wir waren erstaunt zu sehen, dass die Zusammenhänge zwischen fehlender Tauschgerechtigkeit und Gesundheitsgefährdung bei Untersuchungen in Japan, Taiwan oder Südkorea etwa gleich stark ausgeprägt waren wie bei uns im Westen.”

Warum fälschen Wissenschaftler ihre Ergebnisse? Täten sie es nicht, kämen sie auch nicht weiter

Langzeitstudien nach Siegrists Methode, bei denen man den Gesundheitszustand der Probanden über mehrere Jahre beobachtet, wurden in Großbritannien, Finnland, Frankreich, Belgien und Deutschland durchgeführt. Untersuchte Gesundheitsrisiken waren Herzkrankheiten, Depressionen, Diabetes, Alkoholabhängigkeit und Angststörungen. “Beinahe alle Studien zeigen, dass erwerbstätige Männer und Frauen, die von beruflichen Gratifikationskrisen betroffen sind, ein signifikant erhöhtes Risiko besitzen, an einer der untersuchten Störungen zu erkranken”, stellt Siegrist fest. “Im Mittel über alle Studien hinweg kann man von einer Risikoverdoppelung ausgehen. Es gibt Studien, die zeigen, dass bei Leuten, die jahrelang in solchen Jobs arbeiten, krankheitsbedingte Frühverrentungen häufiger sind. Typisch sind Locked-in-Situationen: Menschen fühlen sich eingeschlossen und sehen keine Alternative, zum Beispiel keine Aufstiegschancen, selbst dann nicht, wenn sie sich alle erdenkliche Mühe geben. Das erzeugt im Körper nachhaltige Stressreaktionen.”

Und nicht nur das. Eine Gruppe von Wissenschaftlern um Jussi Vahtera vom Finnish Institute of Occupational Health untersuchte in einer groß angelegten Langzeitstudie mit insgesamt 22 430 Teilnehmern, wie sich Massenentlassungen auf den Gesundheitszustand der nicht gekündigten Arbeitnehmer auswirken. Ergebnis der im “British Medical Journal” publizierten Untersuchung: Krankheitsrisiken und Mortalität steigen.

Das Risiko, an einer Herzerkrankung zu sterben, ist für Arbeitnehmer in Unternehmen, die Massenentlassungen hinter sich haben, in den folgenden siebeneinhalb Jahren doppelt so hoch wie in anderen Firmen. In den ersten vier Jahren nach der Umstrukturierung ist es sogar fünfmal höher. Die Angst um den Job und das Gefühl, dass die eigene Leistung nicht mit Arbeitsplatzsicherheit belohnt wird, können tödlich sein.

Krank zu werden ist eine Möglichkeit, auf eine ungünstige Leistungs-Anerkennungs-Bilanz zu reagieren. Gesünder ist die Kündigung. Richard Peter, ein früherer Mitarbeiter Siegrists, hat an einer Studie mitgearbeitet, für die 20 000 Krankenschwestern aus ganz Europa befragt wurden, wie oft sie daran denken, den Beruf aufzugeben. “Dabei”, sagt Siegrist, “wurde eine lineare Beziehung beobachtet: Je größer das Ausmaß der Gratifikationskrise, desto häufiger die Überlegung, den Beruf aufzugeben.”

Wer nicht kündigen kann oder seine Arbeit liebt, aber nicht die Umstände, unter denen er sie macht, betrügt häufiger und rächt sich so an der schlechten Organisationskultur. Eine US-Forschergruppe um Brian C. Martinson veröffentlichte im Wissenschaftsmagazin “Nature” die Ergebnisse einer Studie zur Bereitschaft von Wissenschaftlern, Forschungsergebnisse zu manipulieren, Messdaten zu fälschen, Befunde, die nicht zur eigenen These passen, zu verschweigen, wider besseres Wissen mit fragwürdigen Methoden zu arbeiten oder einfach abzuschreiben. Jeder dritte der 3247 anonym befragten Forscher gab an, in den vergangenen drei Jahren mindestens einmal gegen wissenschaftliche Spielregeln verstoßen zu haben. Zusätzlich wurde den befragten Wissenschaftlern Siegrists Fragebogen zur Gratifikationskrise vorgelegt. Siegrist: “Es zeigte sich, dass die Bereitschaft, mit unsauberen Mitteln zu arbeiten, mit der Unzufriedenheit steigt, vor allem, wenn sich Leute bezüglich ihrer Aufstiegschancen ungerecht behandelt fühlen.”

Horst Großer kennt die finnische Studie zu erhöhten Mortalitätsrisiken in Unternehmen, die sich bei Umstrukturierungen von Teilen der Belegschaft verabschieden, nicht. Aber er kennt das Gefühl, in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem ganze Sparten und Hierarchie-Ebenen ausgelagert, verkauft oder abgewickelt werden. Er kennt das Gefühl, wenn Leistung und Anerkennung entkoppelt sind. Dieses Gefühl hat ihn krank gemacht.

Großer, Mitte 50, ist Manager in einem Dax-Unternehmen, und hat in Wirklichkeit einen anderen Namen. Ende vergangenen Jahres suchte er nach einem psychischen Zusammenbruch Hilfe in der Oberbergklinik Schwarzwald in Hornberg, einer auf Patienten mit seelischen Erkrankungen spezialisierten Privatklinik (siehe brand eins 02/2006). Nach sechs Wochen in der Klinik wusste er, dass er sein Leben ändern muss.

Auslöser für den Zusammenbruch waren private Komplikationen, der Tod seines Vaters, eine schwierige Erbschaft, die erst mal sehr viel Geld kostete, Druck im Job, das Gefühl, keine Zeit für sich selbst zu haben – irgendwann war alles zu viel. Die Folgen: Erschöpfungszustände, Schlaflosigkeit, panische Angst vor Kontrollverlust, sozialer Rückzug, Depressionen, endloses Grübeln. Heute spricht Großer sehr nüchtern darüber, weshalb ihm damals sein Leben entglitten ist. Er ist Betriebswirt und arbeitet seit mehr als 20 Jahren im gleichen Unternehmen, seine Karriere hat ihn bis nahe an die Vorstandsebene geführt. “Ich war relativ schnell in einer Führungsposition, ich hatte viele hoch spannende Aufgaben, von Arbeiten im Ausland bis zur Entwicklung neuer Organisationsstrukturen”, berichtet er. Seit einigen Jahren ist er für die Personalentwicklung verantwortlich. Eigentlich mag er seine Arbeit, jedenfalls war das früher so.

“In der Situation, in der viele Unternehmen im Augenblick sind, ist es schwierig, die äußere Anerkennung für die eigene Leistung im Job zu bekommen. Mehr Leistung und immer noch mehr Leistung schafft nicht ein Mehr an Anerkennung, Wertschätzung und Zufriedenheit”, sagt Horst Großer. “Bei meinem Arbeitgeber sorgte der drastische Personalabbau dafür, dass der Aktienkurs stieg. Meine Leistung gibt mir keine Sicherheit. Wenn mein Bereich abgewickelt oder verlagert wird, habe ich Pech gehabt, egal, wie viel ich vorher geleistet habe. In dem Unternehmen, in dem ich arbeite, haben viele, vor allem die Jüngeren und die auf der mittleren Ebene, natürlich Angst vor Umstrukturierungen. Das hat mit Leistung nichts zu tun, sondern mit dem Marktumfeld, mit der globalen Konkurrenz, mit lauter externen Faktoren, die am Ende viel wichtiger sind als die Leistungen einer Abteilung.”

Wieso leidet ein Top-Manager mit Spitzengehalt? Weil keiner merkt, ob er arbeitet oder nicht

Großers Problem war nicht die bekannte Überforderungs-Spirale; er hatte keine 70-Stunden-Woche mit Burn-out-Folgen. Es war das Defizit an Anerkennung und Sinn. “Bei mir selbst ist die Arbeitsbelastung gut überschaubar”, sagt er. “Aber auch wenn ich einen Job mit einer 60-Stunden-Woche machte, bekäme ich keine Wertschätzung von meinen Vorgesetzten, das beobachte ich bei vielen meiner Kollegen. Die Bezahlung ist auf meiner Hierar-chie-Ebene in den großen Dax-Konzernen recht ordentlich, das ist nicht das Problem. Aber das reicht nicht. Je älter ich werde, desto mehr habe ich das Gefühl, dass ich nicht mehr nur ein Rädchen sein will, das so gut wie gar keinen Einfluss auf irgendetwas hat. Ich bin Mitte 50. Irgendwann stellt sich die Sinnfrage.

Die Kinder studieren, das Haus ist abbezahlt, man hat schon viel erreicht. Plötzlich geht es um die Frage: Was will ich mit meinem Leben, was kommt noch? Ich suche mir eine andere Arbeit, auch wenn ich dort deutlich weniger verdienen werde. Es geht mir definitiv nicht mehr um irgendein Schmerzensgeld. Ich will endlich wieder eine Arbeit machen, bei der ich das Gefühl habe, dass sich die Mühe lohnt.” Seine Bilanz ist nicht frei von Bitterkeit. Gerade weil er sich lange stark mit seiner Arbeit identifiziert hat, verletzt ihn das Gefühl fehlender Anerkennung. “Wenn mir ein deutlich jüngerer Vorgesetzter zum Einstieg wörtlich sagt, ich solle mir bloß nichts einbilden, meine Erfahrung würde ihn nicht beeindrucken, dann ist das sicher ein Zeichen von massiver Unsicherheit. Aber es ist eben auch beleidigend”, konstatiert der hierarchiegeschädigte Manager.

Wohin führt das stete Streben nach Effizienz? Alle rudern und rudern. Und nichts geht voran

Was Großer erzählt, sind Berichte aus dem Krisengebiet dysfunktionaler Unternehmenskulturen. Je länger man ihm zuhört, desto trostloser wird das Bild, das aus seinen Schilderungen des Lebens in vielen Chefetagen entsteht. Es ist ein Bild, in dem Erschöpfungsdepressionen und Sinnkrisen so etwas wie die unvermeidlichen menschlichen Kollateralschäden sind.

Von dieser Quälerei hat keiner etwas. Denn weil dabei nicht unbedingt Leistung und Effizienz freigesetzt werden, profitiert nicht einmal das Unternehmen. Großer arbeitete liebend gern effizienter und ergebnisorientierter, als es ihm sein Arbeitgeber erlaubt. “Es ist kein gutes Gefühl, für den Papierkorb zu arbeiten”, sagt er. “Wir hatten in unserer Abteilung oft den Verdacht, dass der Vorstand eher genervt war von unseren Konzepten zur Personalentwicklung. Sie waren ihnen lästig, weil sich Personalentwicklung nicht unmittelbar in Umsatz und Ertrag niederschlägt. Unsere Konzepte wurden höchstens im Ansatz umgesetzt, vieles war wirklich für den Papierkorb. Und wenn es mal wieder um Personalabbau ging, hatten meine Kollegen und ich oft das Gefühl: Würde man unsere Abteilung schließen, vermisste sie auch niemand.”

Da half es nicht, dass ihnen die Vorgesetzten regelmäßig versicherten, sie würden eine wertvolle Arbeit machen. “Manchmal kam es mir vor, als leistete sich das Unternehmen nur aus kosmetischen Gründen eine große Abteilung zur Personalentwicklung. Und das trifft sicher für viele andere Bereiche auf ähnliche Weise zu.” Dem Zusammenbruch gingen Monate voraus, in denen er sich wie gelähmt fühlte, freudlos und ohne Kraft. “Das geht aber vielen so, auch den Jüngeren, die rudern und rudern – und nichts geht voran. Jahrelang den Sinn der eigenen Arbeit zu hinterfragen, immer im Kreis zu gehen, ohne zu einer Lösung zu kommen und dabei immer zu spüren, was ich mache, ist eigentlich überflüssig, das macht müde und laugt aus.”

Mit der wachsenden Überzeugung, im Beruf nicht oder nicht mehr glücklich zu werden, ist Horst Großer nicht allein. In einer Gallup-Studie gaben sieben von zehn befragten deutschen Arbeitnehmern an, dass ihre Position sie nicht wirklich ausfüllt. Auch das Gefühl, für den Papierkorb zu arbeiten oder im Leerlauf die Zeit totzuschlagen, ist allen Effizienz-Predigten zum Trotz keine Seltenheit. Eine US-Studie, in Auftrag gegeben von AOL und Salary.com, fragte nach Zeitverschwendung am Arbeitsplatz. Ein Drittel der Befragten antwortete, sie seien unterfordert und hätten nicht genug zu tun. Statt zu arbeiten, simulierten sie Leistung, um das systematische Vertrödeln von Zeit zu kaschieren. Nicht nur Psychologen wissen, dass das auf Dauer anstrengender und unbefriedigender ist als echte Arbeit. Eine Mode-Vokabel umschreibt diesen Zustand analog zum Burn-out als “Bore-out”, das Ausgebranntsein vor Langeweile. Wissenschaftler wie Matthias Burisch, Psychologie-Professor an der Universität Hamburg, halten allerdings nicht sonderlich viel von dem neuen Schlagwort. Burisch findet es zu diffus; er spricht eher von Sinnkrisen und fehlender Passgenauigkeit.

“Der Begriff Bore-out hat sicher etwas mit Zeitgeist zu tun. Aber es ist nicht nur ein modisches Schlagwort”, widerspricht Götz Mundle. Der Chefarzt hat Horst Großer nach seinem Zusammenbruch an der Oberbergklinik Schwarzwald behandelt. Seine Klinik betreut etwa 500 Patienten im Jahr – Burn-out-Opfer, Alkohol- und Tabletten-Abhängige, Depressive, Menschen mit Angst-Störungen. Viele Patienten sind Manager, Lehrer oder Ärzte. “Es gibt harte Studien, wonach im Schnitt ein bis zwei Stunden pro Arbeitstag nicht für Arbeit genutzt werden. Phänomene wie Sinnentleerung, Erschöpfung in der Arbeit, mangelnde Identifikation mit der Arbeit haben nicht zwangsläufig mit Überlastung zu tun. Oft kommt die Krise, wenn die Karriere als Selbstzweck nicht mehr trägt.”

Was ist schlecht an einer hohen Identifikation? Der Job ist alles. Auch wenn er nichts mehr ist

Einer von Mundles Patienten war Top-Manager in einem Großunternehmen, unmittelbar unter der Vorstandsebene. Nach einer Fusion hatte er keine echte Funktion mehr. “Der hatte am Ende Depressionen bis hin zu Suizidgedanken”, berichtet der Arzt. “Ihm wurden immer wieder Projekte in Aussicht gestellt, die er dann immer wieder nicht bekommen hat. Er war mit Pseudo-Aufgaben beschäftigt, bei denen es völlig egal war, bis wann und ob überhaupt er sie abarbeitet. Das war ein Prozess von einem halben, einem ganzen Jahr. Er spürte, er wird hier nicht mehr gebraucht. Das hat für ihn selbst, innerlich, eine massive Entwertung bedeutet.” Ein anderer Patient aus dem Management musste bei Umstrukturierungen in einem großen Konzern immer wieder den Personalabbau managen. Betriebswirtschaftlich war das notwendig, menschlich war es für ihn ein Problem. Weil er sich wie viele Menschen in Hochleistungs-Berufen stark mit der Arbeit identifizierte, konnte er irgendwann nicht mehr zwischen sich selbst und seiner Funktion unterscheiden. “Psychotherapie setzt dort an”, sagt Mundle. “Es geht darum, eine Trennung zwischen persönlicher innerer Anerkennung und beruflichen Notwendigkeiten herzustellen. Diese Trennung ist notwendig, um eine innere Klarheit zu haben. Es wird zum Problem, wenn der Einzelne erwartet, dass seine persönliche Sinngebung allein durch den Beruf stattfindet. Der Betreffende muss die Fähigkeit entwickeln, in sich hineinzuschauen, auf seine Gefühle zu hören. Gerade bei Hochqualifizierten in verantwortlichen Positionen sind diese Fähigkeiten nicht gut entwickelt.”

Horst Großer, der unglückliche Manager aus dem Dax-Konzern, brauchte einen seelischen Zusammenbruch, um wieder auf sein Gefühl zu hören. “Ohne diesen Zusammenbruch wäre das endlos weitergegangen. Es ging mir einfach immer schlechter, aber ich habe mich dem nie wirklich gestellt. Eigentlich kann ich mich bei meinem Zusammenbruch dafür bedanken, dass ich mein Leben jetzt neu sortieren kann.”

Was er sich für sein Leben wünscht, ist keine romantische Aussteiger-Fantasie, sondern etwas sehr Konkretes. Großer wünscht sich, in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem sich seine Leistung für ihn selbst wieder lohnt, nicht nur materiell. Am liebsten wäre er bei einem gut geführten Mittelständler, bei dem “die Arbeit einen Sinn und ein Ziel hat. Wenn es dem Unternehmen nicht gut geht, kann es auch den Mitarbeitern nicht gut gehen. Und umgekehrt geht es der Firma gut, wenn viel geleistet wird.”

Eine übersichtliche Welt mit klaren und fairen Relationen zwischen Leistung und Erfolg. Es klingt fast wie der Wunsch nach einer kapitalistischen Utopie. –

Zitat verfügbar unter : http://www.brandeins.de/archiv/magazin/wieder-was-geschafft/artikel/der-toedliche-cocktail.html [Datum des Zugriffs: 28.11.09]

Alignment is an agreement on the goals of the organization and on the process of allocating resources to achieve these goals.

Friday, October 23, 2009
By Gaurav Gupta, Lead Consultant, Stroud Consulting

In our engagements with companies both large and small, we have often come across managers who are frustrated with their teams’ effectiveness. In our experience, this is not due to a lack of ability or desire, but rather stems from the lack of alignment amongst the various projects in the organization.

Most people will agree that being able to generate agreement amongst a team is one of the fundamental elements of good leadership. Generating alignment goes beyond simply creating consensus or agreement. As Fred Smith, Chairman of Federal Express has been repeatedly quoted as saying, “Alignment is the essence of management.”

Alignment reflects an active ownership on the part of the team members, not simply the absence of disagreement. Many leaders fall into the trap of assuming their team is aligned because of a lack of any active disagreement, and therefore do not direct any energy at improving the leadership team’s understanding of the business priorities.

The frustration that managers face with the ineffective use of resources is often due to a misperception of the clarity around the organization’s top priorities. Simply relying on visible disagreement is not the most effective way to discern the true state of alignment amongst the different stakeholders. As one of our clients found: “I thought my team was perfectly aligned — until I asked them what our top challenge was, and got five different answers from five different members of the team.”

What it Means to Be a Well Aligned Organization

How would you like to lead an organization in which every individual knows the business’ goals, vision, and top challenges? “If you could get all the people in an organization rowing in the same direction, you could dominate any industry, in any market, against any competition, at any time,” according to Patrick Lencioni, Patrick, author of “The Five Dysfunctions of a Team”.

All activities performed by individuals in a perfectly aligned organization help move the business closer to its strategic vision. By ensuring that teams at various levels in the organization are aligned on their goals, we can move the business towards a culture of “working towards objectives.” This alignment amongst the teams will help drive actions that are necessary in the medium term to deliver the required results.

Developing a well-aligned organization depends on two critical factors: First, the systems and structures must support the strategic vision; and second, the members of the organization must understand how the top strategic objectives translate to personal goals. Alignment is an agreement on the goals of the organization and on the process of allocating resources to achieve these goals. The first step in improving this alignment is being able to understand the opportunity, which can exist even without visible dissagreement. This article will explore an exercise to help leaders measure the degree of alignment amongst their teams.

What this Means for Your Organization

We have often seen significant gaps in the understanding of an organization’s top opportunities and management team members often have different views of the top priorities.

As part of a supply chain transformation, a food business required a 10% improvement in productivity at their largest facility. The management team supported the goal, but had not yet made tangible productivity improvements. Upon conducting a review of the various improvement projects, the general manager discovered an inadequate resource commitment from the broader organization to any of the initiatives. Without strong alignment on the path forward, each manager had been focused on “their ideas,” and this lead to many disjointed and unsupported projects.

Evaluating Your Alignment

The question to ask is: How do you know if your team is aligned? If your management team is forthcoming with disagreement and debate about priorities then you know you have room to improve. If your team is not forthcoming with disagreement, then how do you determine whether your team is perfectly aligned or simply avoiding confrontation?

We have facilitated alignment exercises to help leaders at various levels in their organizations evaluate the alignment of their teams. As is evident in the graph to the right, we have found that all managers have a significant opportunity to improve the alignment amongst their teams.

We have developed a simple tool (see below) to help you evaluate the alignment amongst your team. It helps highlight the opportunity as a first step to addressing the lack of alignment. Running this exercise with your team will help lend clarity to your overall alignment. You may find that you have room to improve, in which case you can adopt one of the many tools available to help create alignment amongst your team. Alternatively, you may find that your team is already well aligned, in which case you can relax in the knowledge that your team is pulling together. You can then turn your efforts to ensuring that the team focuses on the right opportunity and executes effectively.

The benefits of a well-aligned team are no surprise to anyone. A lot has been written about how to create better alignment within teams, through team building, incentives, and other management techniques. Improving the alignment of a group, however, must start with an honest evaluation of the current state, and a desire to improve. The purpose of the exercise contained in this article is to create this desire by highlighting the opportunity to improve the alignment of your team.

Evaluating Your Teams Alignment — Exercise

1. Brainstorm the List of Opportunities

Have each member of your team identify the top 5-10 items on their list of opportunities in the area you are evaluating (for example, the top five ideas to improve customer satisfaction).

• The items must be specific such as “reduce the amount of time customers spend in the queue,” or “reduce the lead time on a product A.” Avoid broad categories such as “improve customer service” or “reduce inventory.”

  

• Focus on opportunities, not potential solutions. For example, instead of “training,” list the specific problem that you are trying to solve with training.
• The team should have the authority to impact the opportunities being discussed.
• The list should consist of projects that can be delivered upon within a few months by teams of 1-5 individuals.

Have a facilitator write each of these opportunities on a flip chart with a letter assigned to it as shown in the example above. The brainstorm list should contain all the ideas that would need to be resourced by the team.

2. Prioritizing the List

In the next step of the exercise, each member of the team will anonymously select their top three priorities from the brainstorm list.

3. Evaluating the Alignment

In a perfectly aligned team, the members would each pick exactly the same three opportunities in exactly the same order. To determine your team’s alignment, select one member to be the baseline for comparison.

The top opportunity in this comparison list will be worth 3 points, the second worth 2 points, and the third worth 1 point. Each of the other team members’ prioritized lists will be scored based on these three opportunities. The average of these scores divided by the perfect (6) will give you your alignment score. A score of 75% or better is excellent and any score below 60% suggests a big opportunity to improve alignment.

Gaurav Gupta is the Lead Consultant at Stroud Consulting, an operations & management consulting firm. http://www.stroudconsulting.com/

Zitat verfügbar unter: http://www.industryweek.com/articles/is_your_team_aligned_20229.aspx [Datum des Zugriffs: 17.11.09]