BMO – Beratersozietät

10.10.2013 – Die demografische Entwicklung nimmt die Assekuranz gleich doppelt in die Zange. Auf der Produktseite bekommen vor allem die Lebens- und Krankenversicherer die Folgen bereits jetzt zu spüren, und ausnahmslos alle wird es über kurz oder lang – wie die gesamte Wirtschaft – auch in der Personalpolitik massiv treffen. Letzteres Problem stand bei der 14. Jahresveranstaltung des BWV München im Mittelpunkt.

Im Jahre 2020 wird sich die Zahl 50- bis 59-jährigen Mitarbeiter bei der Generali Deutschland-Gruppe gegenüber 2010 verdoppelt haben.

In der gleichen Zeitspanne verfünffacht sich der Verlust an „Konzern-Erfahrungsjahren“ durch Renteneintritte auf 10.000.

Anders als vieles, mit dem sich Versicherer aufgrund ihres Geschäftsmodells befassen, lässt sich das ganz ohne aufwändige aktuarielle Modelle und sehr exakt berechnen, konstatierte das für Personal zuständige Holding-Vorstandsmitglied Christoph Schmallenbach bei der 14. Jahresveranstaltung des BWV München.

Trotzdem finden diese Folgen des demografischen Risikos in vielen Unternehmen noch immer sehr wenig Beachtung, wundert sich der gelernte Informatiker.

Gravierende Alterungsunterschiede in den Konzernunternehmen

In der Generali-Gruppe wurde die Thematik seinen Worten zufolge 2009 zunächst mit einer Altersstrukturanalyse im gesamten Konzern auf die Agenda gesetzt. Dabei seien bei den einzelnen Konzernunternehmen sehr unterschiedliche Ergebnisse ermittelt worden.

Schon deshalb müssen laut Schmallenbach auch die Maßnahmen differenziert ausgestaltet werden, um dieser Herausforderung erfolgreich begegnen zu können. Grundsätzlich klar muss aus seiner Sicht jedoch sein, dass das Demografie-Management nicht allein den Personalabteilungen aufgebürdet werden darf.

Vielmehr müsse es als eine zentrale Führungsaufgabe verstanden werden. Dies vor allem auch deshalb, weil nachhaltige Änderungen in der Unternehmenskultur erforderlich seien.

Weniger Nachwuchskräfte mit anderen Werte-Vorstellungen

Schließlich sehen sich die Unternehmen bei ihrer Nachwuchsrekrutierung künftig nicht nur einer – demografisch bedingt – quantitativ schrumpfenden Bewerberzahl gegenüber. Sie werden vielmehr zugleich qualitativ mit den teils völlig anderen Wertevorstellungen der „Generation Internet“ konfrontiert, machte Schmallenbach aufmerksam.

So spiele die Frage einer „sanften“ statt einer „vertikalen“ Karriere oder nach einem Sabbatical mittlerweile oft schon beim Einstellungsgespräch eine zuweilen wichtige Rolle. Solche früher kaum vorstellbare Tabubrüche durch die Bewerber sind für viele Personalchefs noch ziemlich gewöhnungsbedürftig, stellte der Generali-Arbeitsdirektor fest.

Gleichwohl müsse sich das strategische Personalmanagement auf solche Veränderungen einstellen. Dies beispielsweise durch die Entwicklung von stärker lebensphasen-orientierten Arbeitszeitmodellen.

Gute Erfahrungen mit „altersgemischten Tandems“

Ähnliches gelte mit Blick auf ältere Mitarbeiter, um diese und ihr Wissen selbst nach ihrem Eintritt in den regulären Ruhestand – beispielsweise in beratenden Funktionen – weiterhin an das Unternehmen zu binden. Auch dies werde bei der Generali inzwischen praktiziert.

Besonders gute Erfahrungen habe das Unternehmen außerdem mit „altersgemischten Tandems“ im IT-Bereich gemacht, berichtete Schmallenbach. Hier könne auf diese Weise die Affinität der Jüngeren gegenüber neuen Technologien mit der Erfahrung der Älteren kombiniert werden.

Führungskräfte müssen Vorreiterfunktion übernehmen

Aber auch alle anderen Staffelstab-Übergaben ließen sich erheblich erleichtern, wenn ein Wechsel aus Führungsaufgaben von älteren Mitarbeitern nicht mehr wie bisher automatisch als „Gesichtsverlust“ empfunden werde. Um solche Ängste zu überwinden, müssten die Führungskräfte bis hinauf in die Vorstandsebene hier eine Vorreiterrolle übernehmen.

Der Wandel in der gesellschaftlichen Mentalität befördert eine wieder stärkere Einbindung der Älteren durchaus, klärte Professor Dr. Alois Baumgartner, emeritierter Inhaber des Lehrstuhls für christliche Sozialethik an der Ludwig-Maximlians-Universität in München, bei der Veranstaltung auf.

Anders als einst werde der Status des Einzelnen heute nämlich nicht mehr über seine Herkunft oder sein Vermögen definiert, sondern vor allem über seine berufliche Tätigkeit.

Noch viele Tabus und Vorurteile in den Betrieben

Allerdings müsse nun auch in den Köpfen der Führungskräfte wie der einzelnen Mitarbeiter noch ein Umdenken hinzukommen, ergänzte Dr. Susanne Schuett. Gerade in den Betrieben gebe es bisher „kein Thema, das mit so vielen Tabus, Vorurteilen, Mutmaßungen und Befürchtungen besetzt ist wie das Altern“, analysierte die Mitarbeiterin am Institut für Angewandte Psychologie an der Universität Wien.

Die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter ignorierten daher aus Angst lieber schlichtweg die Tatsache, dass jeder altert. Und sie machten sich auch keine Gedanken darüber, wie Altern erfolgreich funktionieren könne. Deshalb sei es wenig verwunderlich, wenn die meisten auf betriebliche Strategien zur Bewältigung dieses Prozesses bisher höchst sensibel und oft mit totaler Verweigerung reagierten.

Versicherer sollten eine aktive Gestaltungsrolle übernehmen

Gerade die Versicherer hätten aber jetzt die Chance, „als gesellschaftliche Innovatoren die vielleicht schwierigste Lebenskunst im 21. Jahrhundert im Sinne eines ‚Ready to age‘ erfolgreich mitzugestalten und voranzutreiben“, ermunterte Schuett zu einer Verhaltensänderung. Die sehr umfangreichen Erkenntnisse der „Psychologie des Alterns“ lieferten dazu eine breite wissenschaftliche Basis.

Unter dem Kosten- und Zeitdruck im Betriebsalltag scheint sich die Assekuranz allerdings trotz der zwischenzeitlichen Offensichtlichkeit des personalstrategischen Demografie-Risikos sogar eher prozyklisch zu verhalten. Diese Befürchtung ließ Rainer Gebhard anklingen.

Und das trotz der unbestrittenen Notwendigkeit zu lebenslangen Lernen selbst bei den Aus- und Weiterbildungs-Anstrengungen. Die Anmeldezahlen beim BWV München seien aktuell jedenfalls „nicht so, wie wir uns das wünschen“, beklagte der Vorstandsvorsitzende dieser Bildungseinrichtung der Branche, der hauptberuflich als Vertriebsvorstand der WWK Versicherungen tätig ist.

Reinhold Müller

Zitat verfügbar unter: http://www.versicherungsjournal.de/karriere-und-mitarbeiter/die-mitarbeiter-mischung-macht-es-116955.php?link=3 [Datum des Zugriffs: 10. Oktober 2013]

Menschenführung auf der Technikschiene ist frustrierend und unergiebig. Wenn Junge direkt aus dem Studium in Vorgesetztenfunktion kommen, dann gehe es darum, sich zu zeigen, sich zu stellen, sagt Führungsethiker Ferdinand Rohrhirsch.

Hartmut Volk

Die richtigen Führungstechniken, richtig angewandt, ergeben die richtige Führung? Wenn es denn so einfach wäre, sagt der Führungs- und Unternehmensethiker Ferdinand Rohrhirsch. So unbestritten notwendig es sei, sich mit Führungstechniken ein grundlegendes Handwerkszeug in Sachen Menschenführung anzueignen, so irrig sei aber auch die Vorstellung, sich allein aufgrund dieser Kenntnisse für eine wirkungsvolle Führungskraft zu halten. In ihrem Wesenskern sei Führung Überzeugungsarbeit. Überzeugende Führung beginne deshalb mit dem persönlich überzeugenden Auftritt. Rohrhirsch: "Verhalten ist wichtiger als Technik."

Die Überbewertung von Führungstechniken führt der Professor für Praktische Philosophie an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt mit auf den Umstand zurück, "dass junge Führungsverantwortliche heute in der Regel ein Studium absolviert haben und damit auf Wissenschaftlichkeit ausgerichtet sind". In der Konsequenz heiße das: Sie können mit Sachproblemen umgehen, aber mit Menschen umzugehen, das haben sie nicht gelernt. Und so werde naheliegenderweise auch die Menschenführung als Sachproblem angesehen und gehandhabt. "Und das wird weder den Bedürfnissen von Menschen gerecht noch von ihnen goutiert. Wer sieht sich schon gern als Apparat mit eingebauter Programmsteuerung behandelt?", sagt Rohrhirsch. Deshalb sei Menschenführung rein auf der Technikschiene für alle Beteiligten meist so frustrierend und unergiebig.

Dieses Problem sei nicht gänzlich unbekannt. Deshalb würde insbesondere in größeren Unternehmen eine gewisse Korrektur dieser Fehlorientierung in der Vorbereitung auf die Führungsposition vorgenommen. Nur handele es sich auch dabei wieder um eine auf die Sache "Führung" bezogene Schulung, in der trotz Themen wie: "Welche Mitarbeitertypen gibt es? Welcher Typ bin ich? Was ist der Unterschied von intrinsisch und extrinsisch?" die führungstechnische Seite des Geschehens im Vordergrund stehe. Auch die meist dazu gehörenden Rollenspiele mit Videoarbeit würden diese Akzentuierung nur bedingt in Richtung "Persönlichkeit" ergänzen. Wodurch es letztendlich doch bei dem Eindruck bliebe, Führung sei ein mit Techniken zu lösendes Unterfangen.

Von der Theorie …

Und so kämen die ambitionierten jungen Führungskräfte aus den geschützten Räumen der Theorie in die von vielfältigen Einflüssen geprägte Praxis und stellten im Umgang mit realen Situationen und Menschen fest: alles wie gelernt gemacht, dennoch gelingt Führung nicht wie erwartet und erhofft. Naheliegend für Rohrhirsch, "dass da der Gedanke im Kopf zu ticken beginnt: Also muss ich doch was falsch gemacht haben!" – und dieser Gedanke mache verständlicherweise schwer zu schaffen. Immerhin wollten und müssten sich die Jungen schließlich beweisen. Und aus diesem Wunsch und Drang heraus, weiß Rohrhirsch aus Coachings, komme ein zunächst beruhigender Gedanke: Vielleicht habe ich ja gar nichts falsch gemacht?! Vielleicht habe ich nur nicht das aktuellste Wissen gelernt!? Vielleicht muss ich nur neue, besser noch: allerneueste Erkenntnisse in neuen Seminaren suchen.

Das sei ein durchaus naheliegender, leider nur kein wirklich weiterführender Gedanke. Wer so denke und handle, hechele ständig hinterher. "Als ob je ein Meister durch sein Werkzeug zum Meister geworden wäre", bringt Rohrhirsch den zugrunde liegenden Irrtum auf den Punkt. Techniken seien hilfreiche Werkzeuge im Führungsgeschäft, "aber nie die letztlich bewegende Seele dieses schwierigen Unterfangens. Sie unterstützen eine Führungskraft, machen aber keine. Überzeugende, wirkungsvolle Führung gibt es nicht ohne den Mut, sich zu zeigen und sich zu stellen, anderen wie sich selbst."

… zu den "Untergebenen"

Erst mit dieser Bereitschaft, offen auf andere Menschen zuzugehen, die andere Meinung nicht geringer als die eigene einzustufen, sich mit kritischen Tönen seitens der "Untergebenen" ruhig und sachlich auseinanderzusetzen, werde eine tatsächliche Beziehungsebene geschaffen, auf der sich effiziente Zusammenarbeit entwickeln könne. "Techniken schirmen Menschen von Menschen ab, schließen sie nicht auf, setzen nicht die Kräfte frei, die tatsächlich in einem Menschen stecken. Techniken lassen Mitarbeiter funktionieren, verhindern aber, dass sie wirklich aus sich rausgehen, dass sie auch mit Mut zum Risiko zeigen, was in ihnen steckt", engagiert sich Rohrhirsch.

Darum sei es ein sich selbst, andere und die Sache schädigender Irrweg, sich als Führende/r hinter Führungstechniken zu verstecken. Führung bedeute, sich als Person sichtbar zu machen. Interessanterweise tauche in der Führungsdiskussion das Wort "Demut" plötzlich wieder auf. Bekanntlich stehe der Begriff auch für die Eigenschaft, sich nicht zu überschätzen und im Blick auf andere zu überhöhen. Das ist für Rohrhirsch, "die Eigenschaft, die eine Führungskraft in den Augen der Geführten zu einer Persönlichkeit macht, die sie akzeptieren, deren Führung sie folgen und der sie sich auch unterordnen. Nicht als Untergebene oder Unterlegene, sondern als Anerkennende und selbstbewusst Mitmachende."

In diesen Zusammenhängen sieht Rohrhirsch die eigentliche Quelle von Führungseffizienz. Deshalb laufe Führung als reine Technikarbeit so häufig ins Leere, deshalb sei sie so wenig inspirierend und Menschen in ihrem Inneren so wenig bewegend und damit weniger effizient, als sie es sein müsste.

Führung, solle sie im Sinne von Effizienz gelingen, sagt Rohrhirsch, "ist zu zielgerichtetem Tun gewordene Verhaltensqualität. Führungseffizienz ist sozusagen materialisierte Anerkennung. Gegenseitige Anerkennung. Aus der wechselseitigen Akzeptanz des anderen erwächst die Bereitschaft, sich auf ihn einzulassen und miteinander wirkungsvoll tätig zu werden." Komme dazu noch ein behutsam virtuoses Spiel auf der Klaviatur der Techniken, umso besser. Dieses Spiel allein aber sei nicht der Ton, der die Führungsmusik macht.

Zitat: Der Standard (2013 08 10/11), K8, "Führungstechniken sind überbewertet"

Gedanken und Tipps zur sogenannten Work-Life-Balance

Work-Life-Balance, was heißt das ei­gentlich? Landläufig hat dieser Mode­begriff ja irgendwie etwas mit Stress und dem innigen Wunsch zu tun, Arbeit und Privatleben unter einen Hut zu be­kommen. Was soll überhaupt genau in Balance gebracht werden? Gibt es etwa einen Unterschied zwischen Arbeit und Leben? Die Antwort kann nur lauten: nein, denn Arbeit ist Teil des Lebens und Leben Teil der Arbeit. Wir sollten uns daher mit der Frage beschäftigen: Was an unserer Arbeit hält uns lebendig und was in unserem Privatleben? Klar, vielschichtiger und anspruchsvoller sind die Anforderungen im Beruf und im privaten Leben geworden. Da gilt es, innezuhalten und sich auf die eigenen Kräfte zu besinnen, um die Lebensbe­reiche gut auszubalancieren und gesund zu bleiben.

Vier Bereiche der Lebensqualität

In vier Bereichen wird nach Nosrat Peseschkian (Positive Psychotherapie) Lebensqualität lebendig: Körper & Ge­sundheit, Arbeit & Leistung, Familie & soziale Kontakte, Sinn & Werte. Geraten diese Bereiche aus einer gesun­den Balance, drohen leib-seelische Stö­rungen, Versagensängste, Erschöpfung und Depressionen (Burnout). Aktuelle Forschungsergebnisse der Psychoso­matik, Psychoneuroimmunologie und Psychokardiologie zu stressinduzierten Erkrankungen sprechen eine beredte Sprache. Jede Lebensphase braucht ihre eigene Balance.

Das Zauberwort für Work-Life-Balance heißt: Innehalten. Kurze Momente des Innehaltens und der Besinnung sorgen nicht nur für leib-seelisches Auftanken. Sie erlauben auch eine Bündelung der Kräfte auf das, was wirklich wichtig ist. Denn nur wer Zugang zu seinen Bedürf­nissen und Emotionen hat, kann aus seiner ganzen Kraft schöpfen und mit Stress gelassener umgehen. Das setzt voraus, das Gespür für sich selbst zu verfeinern und die Signale des Körpers und der Seele zu achten. Achtsamkeit im Augenblick ist der Schlüssel zur Selbst­steuerung.

Gönnen Sie sich doch eine kurze Innen­zeit und probieren Sie ganz praktisch aus, wie sich die Qualitäten in den vier Lebensbereichen (siehe oben) derzeit bei Ihnen anfühlen. Nehmen Sie für je­den Bereich ein Blatt Papier, schreiben den Namen darauf und legen die Blät­ter am Boden aus. Stellen Sie sich jetzt nacheinander auf die einzelnen Blätter und spüren Sie in sich hinein … Welcher Bereich fühlt sich gut an – vertrauen Sie ruhig auf Ihr Bauchgefühl – und wo kön­nen Sie spontan zu sich sagen „Ja, das passt so“? Wo fühlt es sich nicht so gut an, wo tauchen sofort Bilder und Ge­fühle des Mangels auf, wo fehlt etwas oder ist aus dem Gleichgewicht geraten?

Wie ist Ihre persönliche Balance-Bilanz? Welchen eigenverantwortlichen Anteil an diesem Bilanzergebnis haben Sie ganz persönlich? Fühlen Sie sich allein als Opfer der Verhältnisse oder sehen Sie sich auch als Gestalter Ihres Alltags und Ihrer Lebensplanung? Und wo liegt es am Unternehmen, für gesunde Rahmen­bedingungen in der Arbeit zu sorgen? Mit dem Charisma der Hospitalität, mit der „Gelebten Gastfreundschaft“ bietet sich in den Einrichtungen der Barmher­zigen Brüder ein altehrwürdiger und zu­gleich hochmoderner Rahmen für ein gesundes Miteinander. In einer Untersu­chung konnten wir (Eisner & Wirsing) nachweisen, dass die Führungskultur ein entscheidender Hebel für Arbeitszufrie­denheit, Gesundheit und Lebensfreude der Mitarbeiter ist. „Die Welt, in der wir leben, entsteht durch die Qualität un­serer Begegnungen“, sagt Martin Buber.

Gelebte Gastfreundschaft in der Begeg­nungsqualität mit anderen Menschen setzt gelebte Gastfreundschaft nach in­nen voraus: ich muss freundlich zu mir selbst sein und die eigenen Bedürfnisse in den vier Lebensbereichen achten und lebendig werden lassen.

Die kleinen Dinge …

In meine psychotherapeutische Praxis kommen immer wieder Menschen, die nach einer psychosomatischen Kur ei­nen hohen Anspruch mitbringen, sich entspannen und meditieren wollen und damit regelmäßig scheitern. Dabei sind es die großen kleinen Dinge, um die es beim Balancehalten im beruflichen und privaten Alltag geht. Wir haben nämlich zu jeder Zeit alles, was wir brauchen, vorausgesetzt, wir nutzen es:

· Das kurze Innehalten und Durch-schnaufen

· Das ja sagen und nein sagen zum jeweils richtigen Zeitpunkt

· Die Minute der Stille und Besin­nung

Lassen Sie sich überraschen, wie das auf Sie und Ihre Work-Life-Balance wirkt. Und halten Sie es mit Voltaire (1694- 1778): „Weil es der Gesundheit zuträg­lich ist, beschloss ich glücklich zu sein.“

Kurt Wirsing

www.fitness-fuer-die-seele.com

Zitat erschienen in: misericordia, Mai/2013, Barmherzige Brüder Bayern

Willkommen beim Blog rund um Themen der Organisationsentwicklung. Zentral wird hier unter anderem das Thema ‘Selbstreguliertes Lernen’ diskutiert. Lernen wird als orginär individuumsbezogen betrachtet, das sich in einer von der betrieblichen Sozialisation und anderen strukturellen Rahmenbedingungen beeinflussten Umwelt vollzieht.