Archiv für die Kategorie „WWW-Artikel“
Personalmanagement im Krankenhaus
6. März 2012 | 
Autor: Personalmanagement im Krankenhaus: Mitarbeiterorientierung ist Chefsache
Der Fachkräftemangel gefährdet die Mitarbeitersubstanz der Krankenhäuser. Ein nachhaltiges Personalmanagement, das auf Mitarbeitergesundheit, -motivation sowie Aus- und Weiterbildungsqualität setzt, ist aber immer noch die Ausnahme.
Das Thema Mitarbeiterattraktivität von Krankenhäusern ist längst nicht mehr nur ein ethisches Thema für Personaler, Gewerkschafter oder Gutmenschen, sondern ein wirtschaftliches Thema, von dem das Überleben des Hauses langfristig abhängt. Gemäß dem Prinzip, dass man auch bei großem Hunger nicht alle Saatkartoffeln verzehren darf, wenn im nächsten Jahr wieder geerntet werden soll, müssen Krankenhäuser deshalb ihren Fokus auf Effizienz und Innovation erweitern und auf den langfristigen Erhalt ihrer wichtigsten Ressource lenken: Es geht um Mitarbeitergesundheit, -motivation, Aus- und Weiterbildungsqualität. Eine kurzfristige maximale „Ausnutzung“ der aktuellen Fachkräfte und ein gutes Bewerberauswahlverfahren ist nicht mehr ausreichend, um den Personalbestand eines Krankenhauses langfristig zu sichern.
In einer Forschungsarbeit am Lehrstuhl für nachhaltiges Management an der Bremer Universität untersuchten die Autorin und Andrea Hahn empirisch, wie Krankenhäuser das Thema „Nachhaltigkeit im Personalmanagement“ in der Praxis umsetzen. Dabei war das Spannungsverhältnis von Effizienz- und Substanzorientierung ein Fokus. Gemeint ist der ökonomisch optimierte Einsatz von Fachkräften einerseits und der Erhalt von Qualität, Motivation, Gesundheit plus der zahlenmäßige Erhalt der Ärzte und Pflegekräfte andererseits.
Personal wird verwaltet
Experten des Krankenhauswesens wurden anhand von teilstrukturierten Leitfadeninterviews befragt und die Aussagen mittels eines analytisch interpretativen Verfahrens ausgewertet. Die Arbeit mündet in Handlungsanweisungen für das Krankenhausmanagement.
In den Krankenhäusern ist die Personalverantwortung in der Regel einem zentralen Bereich, dem Personalwesen, zugeordnet, das häufig noch in einer starren, hierarchisch orientierten Verwaltung von Personal vorwiegend administrative Aufgaben erfüllt. Strategische Zielorientierung, die über die vier bis fünf Jahre der Geschäftsführerverträge hinausgeht, und Personalentwicklungsabteilungen, in denen Kernelemente des betrieblichen Gesundheitsmanagements integriert sind, gibt es kaum. Dabei sind individualisierte und flexible Anstellungsverträge und Arbeitszeiten notwendig, um hochqualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und halten zu können. Auch flache Hierarchien, niederschwellige Rückmeldestrukturen seitens der Mitarbeiter und interdisziplinäre Kooperationsformen wie Fallbesprechungen, die dem gesellschaftlichen Wertewandel Rechnung tragen, sind rar.
In den meisten Krankenhäusern findet sich auf allen Ebenen die Einstellung „Patientengesundheit geht vor Mitarbeitergesundheit“. Dabei gibt es beim Einzelnen eine hohe Bereitschaft, eigene zeitliche, kräftemäßige, gesundheitliche und familiäre Grenzen zu überschreiten. Diese Diskrepanz in der Einstellung gegenüber der Gesundheit von Mitarbeitern und der von Patienten zeigt, dass das Berufsethos „Patientenwohl“ oft als Wirtschaftsfaktor verstanden wird, aus dem sich Wettbewerbsvorteile ergeben, es aber keine Grundeinstellung ist, die Gesundheit des Menschen an sich zu fördern. Die langfristige Gesundheit der Mitarbeiter sollte aber angestrebt werden. Dazu gehören die Individualisierung von Arbeitsplatzbedingungen, das Schaffen von Reflexionsräumen zur inneren Standortbestimmung (Supervisionen, Fallbesprechungen) oder auch Formen der schrittweisen Wiedereingliederungen von Mitarbeitern, die etwa nach einem Burn-out an den Arbeitsplatz zurückkehren. Auch die Förderung gesunder Lebensbedingungen durch Zusammenarbeit mit Fitnessstudios, verpflichtende betriebsärztliche Routineuntersuchungen für Mitarbeiter, vernetzt mit niederschwelligen Beratungsangeboten durch Externe in den Bereichen Partnerschaft, Erziehung, Sucht, Burn-out, Lebenshilfe sowie eine freundliche, transparente und kooperative Unternehmenskultur können Teil einer umfassenden Gesundheitsförderung sein.
Nur das Patientenwohl zählt
Nicht nur die Gesundheit von Mitarbeitern, sondern auch die des ganzen Hauses wird oftmals durch finanziell kurzfristige Entscheidungen gefährdet, indem Ressourcenverbrauch und Ressourcennachschub nicht so gesteuert werden, dass die Basis langfristig ausgewogen und damit die Substanz erhalten bleibt. Es findet auch nur selten eine strategische und systematische Analyse der Pflegeschulabsolventen und Medizinstudierenden nach Zahl, Laufbahn, Motivation und Ausbildungsqualität statt. Und es gibt auch nur sporadische Investitionen in Bildungseinrichtungen.
Die permanent präsente, naive Idealisierung, dass Effizienz und Substanzerhalt gleichzeitig möglich seien, führt in vielen Krankenhäusern dazu, dass über einen strategischen, systematischen Umgang mit diesen Spannungsfeldern nicht nachgedacht wird. Führungskräfte können sich der Auseinandersetzung mit kritischen Fragestellungen entledigen, indem sie das Problem an die nächst untergeordnete Führungsebene abschieben. Beispiel: „Liebe Stationsleitung, achten Sie bitte darauf, dass die Pflegekräfte keine Überstunden machen. Außerdem muss der OP-Plan durchgezogen werden. Als Führungskraft erwarten wir von Ihnen, dass Sie das hinbekommen!“ Durch solches Delegieren landet in der Praxis die Hauptbelastung oft beim mittleren oder unteren Management. Häufig entstehen konfliktreiche Situationen, in denen das strukturelle Phänomen des Konflikts übersehen und der Konflikt auf persönlicher Ebene ausgetragen wird.
In den meisten Krankenhäusern ist das Drängende so präsent, dass nicht nach Strategie und langfristigem Überleben gefragt wird. Immer wieder gibt es zum Beispiel Probleme, wenn ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft sich gegen eine effiziente Vorgehensweise und zugunsten substanzorientierter Prämissen entscheidet. Solche Entscheidungsspielräume müssten eigentlich jeweils für die nachfolgende Hierarchieebene durch die Führungskraft aufgezeigt und damit legitimiert werden. Im Idealfall weiß die Stationsleitung, dass sie heute die erschöpfte ältere Mitarbeiterin pünktlich nach Hause schicken darf und dass es o. k. ist. Und der ärztliche Direktor sollte sich sicher sein, dass es in Ordnung ist, wenn er einen besonders qualifizierten Oberarzt einstellt, der nur eine bestimmte Stundenzahl zu arbeiten bereit ist. In den meisten Krankenhäusern gibt es einen solchen Spielraum jedoch nicht. Auch müsste geregelt sein, mit welchen Tauschmöglichkeiten Sonderkonditionen von Mitarbeitern begegnet werden kann, damit diese nicht im freien Spiel der Kräfte auf den Abteilungen ausgetragen werden. Ein Beispiel: In gut geführten Häusern sind Mitarbeiter über 60 Jahre vom Nachtdienst befreit. Dafür haben Mitarbeiter mit schulpflichtigen Kindern Vorfahrt bei der Urlaubsplanung in den Schulferien und bei den großen kirchlichen Feiertagen. Diese Tauschoptionen sollten transparent im Haus kommuniziert werden.
Mehr Spielräume eröffnen
Führungskräfte müssen auch in der Wahrnehmung der substanzorientierten Nachhaltigkeit und dem Umgang mit den Spannungsfeldern geschult und begleitet werden. Bei subjektiv empfundener hoher Belastung muss es möglich sein, dass zumindest die Führungskräfte Unterstützung finden – durch bedarfsorientiertes, freiwilliges, externes und hoch professionelles Coaching. Anders als in anderen Branchen spielt dieser Ansatz im Krankenhauswesen (noch) keine Rolle.
Dabei müsste substanzorientierte Nachhaltigkeit über die obere Führungsebene der Einrichtungen eingeführt und integriert werden. Bei ihnen liegt der Schlüssel, den nachfolgenden Mitarbeitern die Wahrnehmung der Unvereinbarkeit der Spannungen und den Spielraum für den Umgang damit zu eröffnen und ihnen dafür Begleitung anzubieten. Sie müssen nicht die alltäglichen Entscheidungsoptionen der Abteilungen aufzeigen. Dies kann besser in den jeweiligen Professionen, Ebenen und Abteilungen alltagsspezifisch erarbeitet werden. Aber den Rahmen vorzugeben, innerhalb von dem substanzorientierte Entscheidungen getroffen werden dürfen, liegt in Führungsverantwortung. Dort, wo Mitarbeiter sich ausschließlich selbst schützen müssen, ihr gelegentliches Nein gegenüber stets drängenden Alltagserfordernissen aus Selbsttreue, aus Verantwortung gegenüber anderen Autoritäten ihres Lebens oder übergeordneten Werten (etwa der Berufsethik) ableiten müssen, bedeutet dies für das Krankenhaus immer das Risiko des Mitarbeiterverlustes.
Birgit Bergmann
Diversity als Weg zur Kreativität
Siehe auch unter „Generation Diversity“ auf 40_vorwaerts. Entwicklung braucht Unterschiede!
Veröffentlicht in 40_vorwaerts Blogbeiträge, WWW-Artikel | 
Schlagworte: Alter, Diversity, Kreativität | 
1 Kommentar »
Realität und Perspektiven
Wenn heute von Lebensarbeitszeit, Arbeitsfähigkeit und lebensphasengerechter Arbeitsorganisation gesprochen wird, dann ist es angebracht, Verhältnismäßigkeiten aus der historischen Entwicklung mit zu beachten. Die wohl zentralsten Punkte sind dabei,
- die mehr als doppelt so hohe Lebenserwartung (s.u.) innerhalb von 4-5 Generationen, und
- die reale und noch drastischer ausfallende relative Verkürzung der Lebensarbeitszeit (s.u.).
Umfassend gesehen wurde bis dato keinesfalls in ausreichender Weise auf diese veränderten Gegebenheiten reagiert. Neben erforderlichen gesellschaftspolitischen Maßnahmen sind dabei die Organisationen selbst gefordert, diese veränderten Tatsachen wahrzunehmen und in angemessener Weise ihre Strukturen darauf anzupassen. Die Arbeitswissenschaft nimmt diese Gegebenheit mit zwei Ansätzen wahr. Das eine ist die Verhaltensprävention und das zweite die Verhältnisprävention (vgl. Wirsing, 2010). D.h., dass die notwendigen Veränderungen in der Arbeitswelt nur durch notwendige Veränderungen im individuellen Verhalten des Einzelnen, als auch durch systematische Anpassung unserer Arbeitsverhältnisse in den Organisationen zum Anderen, geleistet werden kann. Generationenmanagement mit dem Ziel einer lebensphasengerechten Arbeitsorganisation stellt hier einen probaten wirksamen Ansatz dar. Mögliche Bausteine für die Realisierung solcher Konzepte finden sie auch in diesem Blog gelistet.
Zitate zur historischen Entwicklung:
Von Bismarck bis Riester: Eine kurze Chronik der gesetzlichen Rente
114 Jahre ist die gesetzliche Rente inzwischen alt – und sie hat viele Veränderungen und Reformen erlebt. Erfahren Sie hier, wie die Rente in Deutschland einmal ausgesehen hat und wie sie sich heute präsentiert.
1889 – Die Geburt der deutschen Rente
Im Jahr 1889 verabschiedet der Reichstag das erste deutsche Invaliditäts- und Altersversicherungsgesetz. Alle Arbeitnehmer zwischen 16 und 70 Jahren und deren Arbeitgeber sind ab sofort verpflichtet, in die Rentenkasse einzuzahlen. Die Rente fungiert zu dieser Zeit eher als kleines Zubrot: Bei einem Gehalt von 350 bis 550 Mark im Monat erhält ein Arbeiter eine monatliche Rente von nur 11,25 Mark. Ausgezahlt wird die Rente mit Vollendung des 70. Lebensjahres. Die durchschnittliche Lebenserwartung zu dieser Zeit liegt allerdings bei nur 40 Jahren.
Zitat verfügbar unter: http://www.fidelity-meinplan.de/wissen/altersvorsorge/gesetzliche-rente/geschichte-der-rente.html [Datum des Zugriffs: 13. Februar 2010]
| Frauen | Männer | |
| Jahrgänge | Jahre Lebenserwartung | Jahre Lebenserwartung |
| 1868/71 | 36,2 | 32,7 |
| 1879/82 | 36,7 | 33,4 |
| 1889/92 | 38,6 | 36,0 |
| 1899/1902 | 43,4 | 40,6 |
| 1909/12 | 46,8 | 43,5 |
| 1930/33 | 58,5 | 54,5 |
| 1949/51 | 67,0 | 61,9 |
| 1959/61 | 72,0 | 65,6 |
| 1970/72 | 73,7 | 66,6 |
| 1980/82 | 76,4 | 69,2 |
| 1990/92 | 79,0 | 72,5 |
| 2000/2002 | 81,5 | 75,5 |
| Prognose 2010 | 83,4 | 78,1 |
| Prognose 2020 | 85,2 | 80,4 |
| Prognose 2030 | 86,8 | 82,5 |
| Quelle: Statistik Austria, Bevölkerungsprognose 2009, Hauptvariante. Erstellt am 11.02.2010 und Statistik Austria, Demografische Tafeln, Bearbeitungsstand: 02.09.2008 | ||
Wie die unten stehende Grafik noch einmal verdeutlicht, hat sich die durchschnittliche Lebenserwartung seit den letzten Dekaden des 19. Jahrhunderts mehr als verdoppelt. Als einer der Vorgänger des Österrreichischen Pensionssystems kann die von Bismark begründete Rentenversicherung angesehen werden. Im Prinzip fußt das österreichische Pensionssystem auf der josefinischen Beamtenpension und der 1938 eingeführten deutschen Altersrente die nach 1945 in die zweite Republick übernommen und beibehalten wurde (s.u.).
Entstehung des Pensionssystems (in Österreich (Anm. d. Verf.))
Im 19. Jahrhundert begann sich die staatliche Verwaltung zu rationalisieren, individuelle Lösungen wurden schwieriger. „Allmählich wurde es Regel, dass man zu einem kalendarischen Alter ausschied“, erläutert Josef Ehmer. In Österreich besteht seit josephinischer Zeit das Modell der Beamtenpension, 1906 folgte eine Ausweitung auf Angestellte (damals Privatbeamte). Die Altersrente für Arbeiter wurde 1938 nach deutschem Modell von den Nationalsozialisten eingeführt und nach 1945 beibehalten.
Probleme der Gegenwart
Die offizielle Altersgrenze für den Pensionsantritt (65 Jahre für Männer, 60 bzw. 65 für Frauen) ist seither relativ stabil geblieben, doch die Realität sieht anders aus: Das faktische Pensionsantrittsalter ist – etwa durch das Instrument der Frühpensionierung – immer niedriger geworden. Hinzu kommt das Problem der Arbeitslosigkeit vor dem Rentenalter: „Dass Leute ab 65 Rente beziehen, bedeutet nicht, dass alle bis dahin Arbeit finden“, so Prof. Ehmer. „Das ist ein internationales Problem, das Handlungsbedarf erfordert.“
Ehmers Zukunftsutopie
Was die Zukunft der Erwerbstätigkeit angeht, hat Josef Ehmer eine Utopie entwickelt: „Ich fände es sinnvoll, die Möglichkeit für Erwerbstätigkeit im Alter ohne Zwang zu erhöhen und gleichzeitig eine vorgezogene Pensionsmöglichkeit in jüngeren Jahren zu schaffen: Man könnte nicht erst mit 65, sondern mit 30 oder 50 eine befristete Auszeit nehmen und z.B. mit Bildung füllen. Denn je intensiver Menschen gewohnt sind zu lernen, desto stärker ist ihre Lernfähigkeit im Alter.“ – All das, ohne die Lebensarbeitszeit zu erhöhen.
Zitat verügbar unter: http://www.dieuniversitaet-online.at/dossiers/beitrag/news/alter-und-arbeit/469/neste/1.html [Datum des Zugriffs: 13. Februar 2010]
Veröffentlicht in 40_vorwaerts Blogbeiträge, WWW-Artikel |
Schlagworte: Lebensarbeitzeit, Lebenserwartung |
1 Kommentar »
Wie alt ist unser Unternehmen?
Der demografische Wandel ist in aller Munde. Mögliche Maßnahmen, ihm zu begegnen, werden vielfach diskutiert. Doch nur eine Altersstrukturanalyse kann Aufschluss über die, unternehmensspezifischen Risiken und über sinnvolle Maßnahmen geben. Dr. Andrea Gruß sprach darüber mit Horst Theumer, Leiter Personal & Administration bei Syngenta Agro.
Zitat verfügbar unter: http://www.chemanager-online.com/themen/dienstleistungen/wie-alt-ist-unser-unternehmen [Datum des Zugriffs: 15.02.2010]
Veröffentlicht in WWW-Artikel |
Schlagworte: Altersstrukturanalyse, Demographie, Generationen, Mitarbeiter |
Keine Kommentare »
Diversity Management
Gewinnbringende Minderheiten
Betriebe tun sich durch eine möglichst inhomogene Belegschaft etwas Gutes.
„Diversity-Management“ ist das neue geflügelte Wort in Personalbüros. Immer mehr setzt sich dort die Erkenntnis durch, dass man die Leistungsfähigkeit erhöht, wenn man möglichst viele verschiedene Gesellschaftsgruppen in die Firma holt – je bunter, desto profitabler.
In wirtschaftlich angespannten Zeiten ist die Chance auf Wettbewerbsvorteile ohne große Investitionen naturgemäß verlockend. Was die Wirtschaft nun als Trend für sich entdeckt, predigen Wissenschaftler allerdings schon seit rund 40 Jahren.
„The Economics of Discrimination“
Dass sich einen Wettbewerbsvorteil verschafft, wer diskriminierten Gruppen eine Chance gibt, weiß man spätestens seit 1971. In seinem bahnbrechenden Werk „The Economics of Discrimination“ wies US-Nobelpreisträger Gary Becker das schwarz auf weiß nach.
Becker dachte dabei ganz rational: Wer wegen seiner eigenen Vorurteile bestimmten Gruppen von Menschen keine Jobs gibt, dem entgehen logischerweise auch die besten Köpfe aus diesen Gruppen. Die Folge: Sie arbeiten anderswo um weniger Geld.
Zitat verfügbar unter: http://orf.at/100107-46606/index.html [Datum des Zugriffs: 10.01.2010]
Links:
Ältere Arbeitnehmer im Vormarsch
Ältere Arbeitnehmer im Vormarsch
Die Alterszusammensetzung der Gesellschaft wird sich in den kommenden Jahrzehnten maßgeblich verändern. Erfreulicherweise steigt die Lebenserwartung – bei jedoch gleichzeitiger Abnahme der Geburtenrate. Die Zahl der älteren Menschen – und somit natürlich auch der älteren Arbeitnehmer – wird daher signifikant steigen.
Man erwartet, dass um 2030 bereits jeder Dritte älter als 60 Jahre alt sein wird. Demzufolge genügt es nicht, das Pensionsantrittsalter hinaufzusetzen und der steigenden Arbeitslosenrate zuzusehen, sondern v.a. die Unternehmen müssen umdenken und mehr auf die Bedürfnisse der zukünftigen Arbeitnehmer eingehen.
Die aktuelle Arbeitsmarktlage
Ende Dezember 2004 betrug die Zahl der unselbstständig Erwerbstätigen über 3,1 Mio. Die Zahl der arbeitslosen Männer ging weiter zurück, während jene der Frauen um 1,8 % zugenommen hat. Positive Entwicklung: Die Arbeitslosigkeit unter den über 49jährigen ist mit – 3,6 % weiterhin rückläufig. Im Detail: – 2 % in der Altersgruppe 50 bis 54, – 6,8 % bei denn 55- bis 59jährigen und + 1,8 % bei Personen über 59 Jahren.
Im EU-Vergleich steigt Österreich sehr gut aus. Geschlagen nur noch von Luxemburg und Irland.
Branchen, auf die Sie setzen können
Langsam aber doch kann man eine immer positiver erscheinende Entwicklung am Arbeitsmarkt feststellen. V.a. in den Bereichen Sachgütererzeugung, Bauwesen, Groß- und Einzelhandel, öffentliche Verwaltung, Kredit- und Versicherungswesen wurden weniger Arbeitslose beim AMS vorgemerkt.
Weiterhin steigende Arbeitslosigkeit wird im Unterrichtswesen, bei den unternehmensbezogenen Dienstleistungen, den sonstigen Dienstleistungen sowie im Gesundheits- und Sozialwesen verbucht.
Bauen Sie auf Ihre Stärken
Dass man ab 49 noch lange nicht zum „alten Eisen“ gehört, beweist eine Untersuchung des menschlichen Leistungspotenzials. Laut Rudolf Karazman steigt die Leistungsfähigkeit sogar qualitativ gesehen zwischen dem 20. und dem 60. Lebensjahr: Während das Potenzial körperlich mit den Jahren naturgemäß abnimmt, bleibt es psychisch jedoch gleich und nimmt geistig-sozial sogar zu.
Werden Sie sich also Ihrer Vorteile durchaus bewusst:
- Je mehr (Arbeits)jahre Sie „auf dem Buckel haben“, umso mehr Routine und Erfahrung bringen Sie mit. Ihre Problemlösungskompetenz – auch in Krisen- und Stresssituationen – sowie ein fundiertes Urteilsvermögen steigt daher sukzessive.
- Schlagwort „Emotionale Intelligenz“: Dass die Soft Skills in der modernen Arbeitswelt immer wichtiger werden, ist längst kein Geheimnis mehr. Besonders ältere Menschen zeichnen sich durch höheres Einfühlungsvermögen und größere Menschenkenntnis aus, was in der täglichen Zusammenarbeit mit Kollegen, Mitarbeitern und Kunden ein entscheidender Vorteil ist.
- Und nicht zu unterschätzen die positive Arbeitseinstellung verbunden mit einem ausgeprägten Pflichtbewusstsein und besonderer Loyalität zum Unternehmen.
Lebenslanges Lernen
Mit Beendigung der Ausbildung ist es noch lange nicht getan. Das wissen wir. Doch auch ältere Arbeitnehmer müssen ständig am Ball bleiben.
- Nehmen Sie daher sämtliche Weiterbildungsangebote und – wenn notwendig – auch Umschulungen wahr.
- Halten Sie Ihre Gehirnzellen in Schwung (zB durch Sprachkurse, Ausübung von Hobbys etc.). Das macht nicht nur Spaß, sondern hält auch jung und dynamisch.
- Nutzen Sie soziale Einrichtungen wie Lebens- bzw. Berufsberatung.
- Knüpfen Sie Netzwerke, um mit potenziellen Arbeitgebern oder Kunden in Kontakt treten zu können.
Innerbetriebliche Maßnahmen
Wie eingangs erwähnt, sind besonders die Unternehmen gefragt, die Arbeitsbedingungen den Anforderungen der älteren Arbeitnehmer anzupassen. Hier geht es nicht nur um stärkere Förderung der Gesundheit (bereits der jungen Angestellten), sondern umfasst viel mehr:
- Anbieten von Altersteilzeit
- Sabbaticals
- Flexiblere Arbeitszeitgestaltung
- Weiterbildungsmaßnahmen für alle Arbeitnehmer
- Förderung des Erfahrungsaustausches zwischen den Generationen
- MentoringprogrammeIn diesem Fall ist das umfangreiche Wissen der älteren Arbeitnehmer besonders gefragt. Sie können jüngere Mitarbeiter unterstützen, beraten, in Netzwerke einführen etc.
- Ergonomie am Arbeitsplatz
Projekte und Einrichtungen, die sich der Unterstützung älterer Arbeitnehmer verschrieben haben
Die folgende Link-Liste soll Ihnen einen Überblick über Projekte und Einrichtungen geben, die Sie bei diesen Themen unterstützen:
- Potenzialanalyse
- Gemeinsames Erarbeiten von Bewerbungsunterlagen
- Unterstützung bei der Jobsuche
- Berufliche Neuorientierung
- Arbeitskräfteüberlassung
- Networking
- Weiterbildungsangebote
- Psychologische Betreuung
- Einzelberatung
- Selbstständigkeit
Link-Liste:
www.webheimat.at
www.asep.at
www.flexwork.at
www.initiative50.or.at
www.job-service.org
www.50plus.at
www.generation45plus.at
www.ams.or.at
Sinnvolle Ergänzungen nehmen wir jederzeit gerne auf.
Claudia Stradner
Leitung
JOBMEDIA
Zitat verfügbar unter: http://jobmedia.kurier.at/index.php?modul=service&aid=440&page=1&PHPSESSID=d6c5531ba554e10c4627d6aa702b7e9b [Datum des Zugriffs: 10.01.2010]
Immer noch ein Imageproblem
Immer noch ein Imageproblem
In einer alternden Gesellschaft haben ältere Mitarbeiter immer noch einen schweren Stand in den Unternehmen. | Foto: dpa
Die meisten Arbeitgeber halten ältere Mitarbeiter nicht für weniger produktiv oder weniger motiviert. Allerdings gaben bei einer Umfrage immerhin 25 Prozent von 1350 Personalleitern, Geschäftsführern und Unternehmern in der Industrie an, über 50-Jährige hätten eine geringere Leistungsbereitschaft; 27 Prozent waren der Ansicht, Ältere schafften weniger, weil sie mit dem Arbeitstempo nicht mehr mithalten könnten. Das teilt das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) mit, das die Daten der Studie über das Image älterer Beschäftigter erhoben hat.
Zitat verfügbar unter: http://www.badische-zeitung.de/beruf-karriere-1/immer-noch-ein-imageproblem [Datum des Zugriffs: 10.01.2010]
Demografieorientierte Personalarbeit
Überblick
Die Bevölkerung schrumpft und wird zugleich immer älter. Schon 2015 wird ein deutlich spürbarer Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials und insbesondere an qualifizierten Fach- und Führungskräften erwartet. Unternehmenschefs und Personaler müssen sich darauf einstellen, in Zukunft mit älter werdenden Belegschaften zu arbeiten und dabei produktiv und wettbewerbsfähig zu bleiben.
zwingt Unternehmen dazu, Ihre bewährten
Instrumente zu hinterfragen.
Die wichtigsten Handlungsfelder einer demografieorientierten Personalarbeit sind: Gesundheit (Stichworte: Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit, Angebote für alle Altersgruppen), Arbeitsorganisation und -gestaltung (altersgerechte Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitsabläufen, Zusammenarbeit in altersgemischten Teams, motivationsgenerierende und -erhaltende Arbeitsbedingungen, flexible Arbeitszeitmodelle), Qualifizierung und lebenslanges Lernen (Weiterbildung am Arbeitsplatz und in organisierten Weiterbildungsveranstaltungen, strukturierter Wissenstransfer zwischen den Generationen, gemeinsames oder getrenntes Lernen für Alt und Jung) sowie Personal- und Rekrutierungspolitik (Abbau von Altersbeschränkungen bei der Rekrutierung, vorausschauende Kompetenz- und Personalplanung, neuartige lebensphasenorientierte Karriere- und Vergütungsmodelle und Modelle für flexible Übergänge zwischen Arbeit und Ruhestand). Besonders wichtig sind als fünftes Handlungsfeld eine offene, tolerante und wertschätzende Führung und Unternehmenskultur.
Zitat verfügbar unter: http://www.haufe.de/SID61.Eo1drktJ1I4/personal/topIssueDetails?view=themeName&objectIds=1203944109.02 [Datum des Zugriffs: 10.01.2010]
Studie: Ältere Arbeitnehmer wieder mehr gefragt
Ältere Arbeitnehmer wieder mehr gefragt
Arbeitnehmer über 50 sind nach einer Studie der Bundesagentur für Arbeit wieder mehr gefragt. Waren im März 2005 in der Gruppe der 50- bis 54-Jährigen noch 2.891.576 Menschen sozialversicherungspflichtig beschäftigt, so stieg deren Zahl bis März 2009 auf 3.282.800.
Bei den 55- bis 59-Jährigen ist die Entwicklung noch positiver: Waren es hier im März 2005 noch 1.961.270 Beschäftigte, zählte die Bundesagentur vier Jahre später 2.564.524 Beschäftigte. Ein Anstieg der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnisse ist auch bei den 60- bis 64-Jährigen zu verzeichnen: Waren es im März 2005 genau 779.255, wurden im März dieses Jahres 958.978 registriert.
Zitat verfügbar unter: http://www.haufe.de/SID61.Eo1drktJ1I4/personal/newsDetails?newsID=1258389348.63 [Datum des Zugriffs: 10.01.2010]
Vorbehalte gegen ältere Arbeitnehmer
Doch noch viele Vorbehalte gegen ältere Arbeitnehmer
Die meisten Arbeitgeber halten ältere Mitarbeiter nicht für weniger produktiv oder weniger motiviert, belegt eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW). Aber immerhin 25 Prozent der Befragten geben an, über 50-Jährige hätten eine geringere Leistungsbereitschaft.
Erst vor einer Woche hatte die Bundesagentur für Arbeit (BA) mit aktuellen Zahlen belegt, dass Arbeitnehmer über 50 wieder mehr gefragt seien. Die Zahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in der Gruppe der 50- bis 54-Jährigen sei seit März 2005 von 2.891.576 auf 3.282.800 im März 2009 gestiegen, so die BA.
Wie das IW nun in einer Studie über das Image älterer Beschäftigter ermittelte, gibt es aber trotzdem noch Vorbehalte gegenüber älteren Mitarbeitern. So sind 27 Prozent der Befragten der Ansicht, Ältere schafften weniger, weil sie mit dem Arbeitstempo nicht mehr mithalten könnten. Um die Daten der Studie über das Image älterer Beschäftigter zu erheben, hat das IW 1.350 Personalleiter, Geschäftsführer und Unternehmern in der Industrie befragt.
Zitat verfügbar unter: http://www.haufe.de/personal/newsDetails?newsID=1259068103.04&d_start:int=9&topic=Personalmanagement&topicView=HR-Management&printPage=true [Datum des Zugriffs: 10.01.2010]
Veröffentlicht in WWW-Artikel |
Schlagworte: Mitarbeiter, Produktivität, Vorbehalte |
Keine Kommentare »